例如，在達到管理咨詢的第一個里程碑之后，即《管理模式與業務流程重組方案》得到企業的認可后，管理咨詢和 ERP 軟件實施就進入了并行推進、逐步實施的階段。

在這一階段，管理咨詢顧問組、 ERP 軟件實施顧問組與企業方的 ERP 小組、各流程實施小組及 ERP 技術支持小組一起工作。根據推進過程中出現的問題，隨時提出解決方案，保證了咨詢方案的正確和快速實施。

在項目風險的把握上，從宏觀上，要“逐步實施”，減少改革對企業的過度震蕩和對員工的過度壓力，從而使改革方案更易于被大家接受和實施。另一方面，在具體操作層面，大膽采用了“跨越式”實施模式。例如，在實施各子系統時，每上線一個子系統，就甩掉相關的手工帳，從而徹底地消除了手工管理條件下的工作慣性，保證了系統能夠迅速上線、快速應用、快捷見效。而在傳統的實施模式中，系統上線運行后，手工賬（或報表單據）與系統帳（或報表單據）往往要并行工作相當長的時間，也因此為“倒退”留下了隱患。

四、項目實施過程

第一階段，初步管理咨詢階段。從 2003 年 8 月起，雙方開始進入初步管理咨詢階段，經過雙方持續不斷地深入分析和研討，對 ERP 項目的實施方案有了比較明確的定位。在此基礎上，株洲車輛廠更堅信了北京機械工業自動化研究所的管理經驗、服務水平和綜合實力，從而雙方達成了長期的合作協議。

第二階段，管理模式和業務流程重組（管理咨詢的第一個里程碑）階段。 2004 年 2 月， ERP 項目正式啟動，開始進入第二階段。

項目組從管理模式和業務流程優化開始，全面梳理企業核心管理模式和關鍵業務流程，并以生產管理、銷售管理、質量管理和技術管理作為四大核心領域進行了全面優化。與此同時， ERP 軟件實施組開始著手進行基礎數據準備。

自動化所通過對株洲車輛廠的全面調研，深入剖析，提交了企業《管理模式和業務流程優化方案》，株輛廠對方案中提到的問題和方案表示了極大的滿意，第一個里程碑自此樹立，項目開始進入第三階段。

第三階段，管理咨詢和 ERP 軟件系統并行深入推進階段。

項目進入第三階段，一方面，管理咨詢組推出繼《管理模式和業務流程優化方案》之后更為細化的《組織結構和定崗定員優化方案》和更為具體的業務流程優化方案，并著手開始逐步實施；另一方面，根據第一階段管理模式和業務流程優化成果，開始進行 RS10 系統的初步實施（庫存系統、采購系統、銷售系統和財務總賬系統），為全面信息化打下了堅實的基礎。

隨后，管理咨詢組推出了《績效管理優化方案》和《薪酬管理優化方案》，將 ERP 系統實施、企業管理改革和人力資源的激勵結合起來綜合治理。同時，軟件實施組進入攻堅階段， MRP 和 JIT 混合生產管理系統及車間管理系統開始全面實施。質量管理及設備管理等深層次業務系統也逐步得到了實施應用。

第四階段，企業深入應用階段。在完成第三個階段的工作后，進入第四個階段，即深入應用階段。項目組從企業規章制度和文化方面，全面梳理企業各項管理流程，包括審批權限和工作規范等的設計。另一方面，根據企業的管理需求，進行個性化設計，提高企業信息化管理應用水平和管理水平。

五、項目管理過程

株輛 ERP 項目在實施之初，就對項目本身的時間管理、成本管理、人力資源管理、溝通管理等方面進行了貫穿項目生命周期的規劃。在實施過程中，雙方始終遵守項目管理的相關約定，從而保證了項目管理的順暢和高效。

例如：在項目啟動階段，就設定了項目實施目標、各階段的劃分和里程碑標志、實施進度、交付內容、職責劃分、所需資源（成本）、質量控制點和風險控制方法等。同時，還制定了培訓計劃、溝通渠道、人力資源管理（職責分工）、流程管理、項目評估方法等。

六、項目成效

通過項目的實施，企業面貌煥然一新，執行力得到了空前的增強，流程順暢，權責對等，工作效率和效果大為提高。

通過 ERP 項目的實施，株輛在公司內部建立了暢通的數據流通渠道和高效率的業務流程，實現了各部門數據的無縫連接，這樣一方面能保證公司數據在流動過程中的透明性、完整性和及時性，另外更重要的一方面是數據在流動過程中，也實現了對數據的監督和平衡管理，通過系統控制點的把握大大健全了公司的內部管理制度，提高了公司的管理水平。

系統實現了對倉庫庫存的及時分析（包括庫存結構、庫存的資金占有量），增強了生產的平衡能力，降低物料儲備和物料消耗，減少車間存貨的流轉數量，縮短了生產周期。

在信息化實施過程中進行了大量的信息技術、業務操作培訓、考核，范圍涉及企業絕大多數員工，使大家對信息化的管理思想、管理理念有了更深層次的認識，觀念也發生了極大的變化，如以前的庫管員就是看守、搬運物資，現在他們學會借助用信息系統去發現、分析問題，由物資保管員轉變為物資管理員等等。

七、項目意義

得益于株洲車輛廠和北京自動化所雙方的深入了解和充分共識，此項目中應用了管理咨詢和 ERP 軟件實施并行的模式，并取得了巨大的成效。這種成功一方面幫助株洲車輛廠實現了管理的騰飛，另一方面對于傳統國有制造企業如何面對管理咨詢和 ERP 實施也提供了良好的借鑒。

歷史性的機制原因決定了國有企業在實施管理咨詢和 ERP 時的艱巨與復雜，往往囿于種種“苦衷”，一些在開始階段意氣風發的咨詢和 ERP 項目，到頭來常常虎頭蛇尾，不了了之。管理咨詢和 ERP 的結合是幫助企業推動管理變革的“東風”。借助這股“東風”，能夠促進企業根除大多數管理積弊，從而更輕松和自信地迎接市場競爭。