很多年初開始實施的ERP項目，年底已經(jīng)可以用來出報表了
CACT作業(yè)者集團(tuán)（CACT Operators Group）過去一直用直升機在海上鉆井平臺和陸地之間傳送文件，從今年9月份起，這種通信方式被網(wǎng)絡(luò)傳輸取代了。讓直升機退休的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)并不是一個簡單的信息通信平臺，而是滲透在企業(yè)經(jīng)營管理之中的ERP系統(tǒng)。
這個包含了6個模塊、實施起來有地域跨度、相當(dāng)復(fù)雜的ERP系統(tǒng)從啟動到實施完畢僅用了6個月的時間。曾經(jīng)以年計的ERP實施周期，讓不少企業(yè)對ERP望而卻步。但現(xiàn)在很多實施方已經(jīng)為此制定了專門的方法論，ERP軟件也為此有所改進(jìn)，再加上用戶素質(zhì)的提高和各方良好的協(xié)作，ERP的實施已經(jīng)不再是一個漫長的過程。很多實施方已經(jīng)把實施周期限定在一年之內(nèi)，例如在年初開始實施的ERP項目，他們會努力在年底的時候用這套系統(tǒng)來為用戶出年終的報表。短時間成功上線的案例已經(jīng)浮現(xiàn)出來，用戶應(yīng)該可以對此抱有信心了。
生產(chǎn)力的放大器---CACT作業(yè)者集團(tuán)是一家中外合營的經(jīng)濟(jì)運作實體，總部設(shè)在深圳蛇口，是由4家公司于1984年1月1日共同投資組建的。這4家公司分別為CNOOC（中國海洋石油股份有限公司）、Agip China B.V.、Chevron Overseas Petroleum Co.Ltd.和Texaco China B.V.。CACT是目前國內(nèi)最大的海上石油開采者，這個稱謂在國內(nèi)石油行業(yè)代表了先進(jìn)的技術(shù)和管理。
未雨綢繆，像CACT這樣成功的企業(yè)，面臨的挑戰(zhàn)不在于眼前，而在于未來的變化。CACT現(xiàn)任總裁Ronald L.Morris（來自Chevron公司）認(rèn)為，企業(yè)必須主動變革，才會在未來的競爭中處于有利的位置，這種變革的一個主要課題就是要對整個經(jīng)營管理的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行適當(dāng)?shù)闹卣屗_(dá)到最佳狀態(tài)，從而提高企業(yè)競爭力。于是CACT有了目前這個ERP項目的啟動。
2000年11月，CACT正式對外進(jìn)行招標(biāo)，并聘請普華永道咨詢公司（PWC）作選型顧問。當(dāng)時參與競標(biāo)的ERP廠商共有5家。經(jīng)過1個半月的評審過程，CACT最終于2000年底選定SAP作為企業(yè)ERP系統(tǒng)的供應(yīng)商，由PWC負(fù)責(zé)實施。項目于2001年2月中旬正式啟動，經(jīng)過CACT與PWC6個月的協(xié)同努力，第一期工程于9月3日正式上線。項目在包括公司總部和5個海上鉆井平臺的6個點上實施了ERP系統(tǒng)的6個模塊，分別是：財務(wù)會計（FI）、管理會計（CO）、物料管理（MM）、項目管理（PS）、工廠及設(shè)備維護(hù)（PM）和人力資源管理（HR）模塊。從項目的復(fù)雜性、地域的跨度、實施單位的數(shù)量以及應(yīng)用功能模塊的數(shù)量來看，6個月的實施周期是一個非常短的時間。
讓時間跨度最小---任何一個有意向?qū)?A style="FONT-SIZE: 14px; COLOR: #0000ff; TEXT-DECORATION: none" href="http://www.galou.cn/InformationCenter/system.html" target=_blank>ERP列入日程的企業(yè)，都對實施速度相當(dāng)關(guān)心。因為這不僅關(guān)系到實施的成本、項目成功的幾率，也涉及企業(yè)的信心和耐心，失去了信心和耐心的實施過程是難以想象的。從CACT的實施過程，可以總結(jié)出5條快速實施ERP的法則。
法則一：周詳完善的實施計劃---在早些時候一些企業(yè)實施的ERP項目里，有些模塊至今沒有被用起來，這種規(guī)劃錯誤造成的金錢和時間的浪費是難以估量的。因此，對一個要實施ERP的企業(yè)來說，根據(jù)企業(yè)所在行業(yè)的特征以及目前的狀況，制定一個完善周詳?shù)膶嵤┯媱潱鞘滓拇笫隆?BR>石油天然氣行業(yè)是一個資本密集型的行業(yè)。目前CACT每天的原油產(chǎn)量約為1.1萬桶，平均每桶原油的經(jīng)營成本約為2.5美元，估算一下花費，就會知道這個行業(yè)投資門檻之高。在這種情況下，一個有效的企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)對企業(yè)來說是必要的。尤其是對成本的控制，必須在某種管理信息系統(tǒng)的輔佐之下，才能夠讓整個投資得到適當(dāng)?shù)幕貓蟆Ｋ裕珻ACT在ERP項目中選擇了不常見到的“項目管理（PS）”模塊。
而CACT的產(chǎn)品——原油，是通過對4家母公司的分配來進(jìn)入市場的，所以CACT自身不存在銷售的問題。這樣，ERP系統(tǒng)中一個很重要的模塊——“銷售模塊”，在CACT的項目中反而沒有出現(xiàn)。
CACT信息主管John Karasch認(rèn)為，有一個周詳完善的實施規(guī)劃，是保證高效完成這個項目的大前提。項目實施方PWC負(fù)責(zé)CACT項目的經(jīng)理Andrew Campbell說，一個項目開始的時候，把項目的范圍確定好，非常重要。在項目開始之前，實施方和企業(yè)要共同反復(fù)研究企業(yè)需要什么樣的模塊，雙方達(dá)成共識，然后再來實施。
在ERP系統(tǒng)的實際規(guī)劃過程中，模塊的取舍牽動了整個企業(yè)的業(yè)務(wù)，難度之大，可想而知。CACT從選型的時候就開始分析自己的需求，首先著眼于未來10年的發(fā)展計劃，考慮在這期間經(jīng)營管理需要什么樣的工具來輔助；然后再和最主流的ERP平臺比對，用科學(xué)的方式把系統(tǒng)分解為不同的功能，再看看哪些是經(jīng)營管理所必需的，哪些是可有可無的，哪些是對整個業(yè)務(wù)沒有什么影響的，按比重進(jìn)行打分。這樣在討論時，思路就比較清晰了。CACT現(xiàn)在上的6個模塊，都是企業(yè)經(jīng)營管理中最需要通過系統(tǒng)來規(guī)范和管理的業(yè)務(wù)，屬于一期工程。上線之后，CACT準(zhǔn)備用6～12個月的時間來消化和吸收現(xiàn)有的系統(tǒng)，讓最終用戶了解和掌握這個系統(tǒng)；在此基礎(chǔ)上，等到業(yè)務(wù)流程理順了，人員素質(zhì)提高了，對系統(tǒng)的認(rèn)識更深了，然后再上更新一級的模塊，包括外界環(huán)境帶來的新的需求，比如電子商務(wù)和新的功能模塊。