宋家雨 

這并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的ERP成功案例，該企業(yè)問題也不只是制造型企業(yè)所獨(dú)有。實(shí)際上，類似的報(bào)表數(shù)據(jù)滯后、各下屬部門上報(bào)數(shù)據(jù)彼此矛盾等問題，都是企業(yè)遇到的普遍問題。毫無疑問，信息化是可以解決這些問題，但在實(shí)現(xiàn)過程中，知識(shí)上的欠缺、人材隊(duì)伍的匱乏，也使得信息化成了企業(yè)家手中燙手的“山芋”，吃也吃不下，丟也丟不得。
這些問題，立中車輪都存在。但他們都解決了，相信立中車輪的信息化故事會(huì)給您以啟發(fā)。
一個(gè)并不悶熱的日子，立中車輪制造有限公司的總經(jīng)理杜小龍看著各個(gè)業(yè)務(wù)部門送來的報(bào)表，越看越頭痛，越來越郁悶。面前的這些報(bào)表不僅數(shù)據(jù)滯后，而且各報(bào)各的，生產(chǎn)部門只計(jì)算產(chǎn)量，以入庫(kù)量為主；而銷售部門以產(chǎn)品的銷量為主，更要命的是這些數(shù)據(jù)彼此矛盾。按理來說，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)應(yīng)該能夠比較真實(shí)的反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，實(shí)際上，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)有時(shí)自己就對(duì)不上，常?；ㄙM(fèi)大量時(shí)間用于核對(duì)數(shù)據(jù)。此外，財(cái)務(wù)部門的人不太懂得生產(chǎn)和銷售，只懂得核算數(shù)字，很難提供有針對(duì)性的信息。

尷尬的“日本事件”

看著報(bào)表，杜小龍想起了前不久發(fā)生的一件事：報(bào)表顯示有一種型號(hào)的車輪積壓，他立即聯(lián)絡(luò)了一家日本的合作經(jīng)銷商，經(jīng)過一番討價(jià)還價(jià)，依仗著雙方長(zhǎng)期合作的基礎(chǔ)，日方答應(yīng)進(jìn)貨?？僧?dāng)銷售人員興沖沖準(zhǔn)備發(fā)貨時(shí)，才發(fā)現(xiàn)根本就沒有這批“積壓”貨！經(jīng)核對(duì)發(fā)現(xiàn)，原來是入庫(kù)單型號(hào)有誤。類似的事件時(shí)有發(fā)生，讓杜小龍好不尷尬！
要說立中好歹也是全國(guó)排名第七的車輪制造企業(yè)，在零售市場(chǎng)上也有些威名，所生產(chǎn)的鑄造鋁合金轎車車輪已經(jīng)出口到了英國(guó)、德國(guó)、美國(guó)、智利、阿聯(lián)酋、澳大利亞、日本、印度、巴基斯坦等國(guó)家和地區(qū)，國(guó)內(nèi)的許多著名汽車制造廠也都是立中車輪的客戶，按說其管理應(yīng)該不至于這樣，但現(xiàn)實(shí)就是這樣無奈，特別是近1～2年來，中國(guó)汽車市場(chǎng)的飛速發(fā)展，使得立中車輪的業(yè)務(wù)急劇膨脹，管理上所存在的問題更加突出，嚴(yán)重制約著企業(yè)的發(fā)展。杜小龍暗下決心，一定要改變被動(dòng)的局面！

彭超領(lǐng)命

從何入手呢？杜小龍想起了2001年10月與立中車輪制造有限公司的董事長(zhǎng)去海南開會(huì)，在?？阱緧u泰得大酒店房間和老朋友彭超（當(dāng)時(shí)還是海南椰華實(shí)業(yè)有限公司的副董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理）聊天、敘舊，當(dāng)時(shí)電視里正在播放一個(gè)關(guān)于海爾上線ERP的專題報(bào)道，當(dāng)時(shí)就很受啟發(fā)。ERP能否解決立中車輪的問題呢？想到這里，杜小龍興奮地拿起了電話，首先找彭超談了自己的想法，并邀其加盟立中車輪主持ERP項(xiàng)目。杜小龍的想法也得到了立中集團(tuán)董事長(zhǎng)和立中車輪董事長(zhǎng)的支持，立中集團(tuán)共有8家企業(yè)，立中車輪是其中最大的一家，董事會(huì)也想以立中車輪為試點(diǎn)，推廣全集團(tuán)的信息化。2002年3月，彭超開始出任立中集團(tuán)的信息化負(fù)責(zé)人，主管集團(tuán)下屬八家成員企業(yè)的信息化建設(shè)。
就這樣彭超被推倒了信息化的最前沿。實(shí)際上，彭超在IT技術(shù)上并沒有太深厚的背景，用他自己的話說：對(duì)于IT也就只是會(huì)上上網(wǎng)。但杜小龍看重的是其管理上豐富的經(jīng)驗(yàn)，多年的交往使他知道，從基層管理到企業(yè)戰(zhàn)略管理，彭超是一步步走過來的，具有管理一個(gè)企業(yè)所需要的經(jīng)驗(yàn)。他相信這些經(jīng)驗(yàn)將發(fā)揮重要作用。
杜小龍的判斷很快得到了應(yīng)驗(yàn)。實(shí)際上，在彭超上任之前，立中車輪曾經(jīng)采用過國(guó)內(nèi)某著名軟件公司的財(cái)務(wù)軟件，在得知立中欲上馬ERP之后，對(duì)方開始積極運(yùn)作，進(jìn)展也比較順利，可以說就等彭超這位新官上任拍板了。但彭超不想這么做，或者說不急于這么做。上任伊始，彭超首先在各個(gè)業(yè)務(wù)部門走了一圈，大概用了半個(gè)月時(shí)間進(jìn)行調(diào)查研究，越研究彭超越感到事情不是那么簡(jiǎn)單。按照前期方案的理解，ERP只是一個(gè)數(shù)據(jù)傳輸系統(tǒng)，目的就是為了解決數(shù)據(jù)滯后和失真問題，其投資也不是很大。彭超認(rèn)為這解決不了目前的問題，應(yīng)該用更為長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光來看待此次ERP上線。

借腹懷胎

在隨后的4～5個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，立中車輪的ERP項(xiàng)目進(jìn)行了重新定位和招標(biāo)。這不僅意味著很多基礎(chǔ)性的工作必須重來，更意味著資金投入的大幅度增加。像立中車輪這樣的民營(yíng)企業(yè)，其發(fā)展史就是企業(yè)家的艱苦創(chuàng)業(yè)史，每一分錢來之不易。彭超知道，如果沒有十足把握，很難說服董事會(huì)。
為此，彭超邀請(qǐng)了國(guó)內(nèi)12家著名ERP廠商進(jìn)行投標(biāo)。每一次投標(biāo)，彭超都會(huì)把管理層的干部們?nèi)空偌谝黄穑?qǐng)廠商逐一介紹、演示產(chǎn)品，并結(jié)合實(shí)際工作過程中遇到的困難、管理上的矛盾進(jìn)行發(fā)問。十幾輪的“免費(fèi)培訓(xùn)”下來，管理層開拓了眼界，對(duì)于ERP的意義、方法，以及系統(tǒng)的功能特點(diǎn)有了深入了解，打消了疑慮。彭超的“借腹懷胎”收到了奇效。
為慎重起見，彭超還請(qǐng)公司的管理層人員出具了10組進(jìn)銷存、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)的數(shù)據(jù)和流程，在投標(biāo)軟件商的系統(tǒng)中進(jìn)行實(shí)地測(cè)試，仔細(xì)研究各ERP工程模塊之間的構(gòu)架關(guān)系，并與手工計(jì)算的結(jié)果進(jìn)行比對(duì)。此后，又出臺(tái)了10組突發(fā)事件數(shù)據(jù)進(jìn)行測(cè)試，觀察其產(chǎn)品的穩(wěn)定和靈活性。一系列測(cè)試下來，最后過關(guān)的也就剩下了兩三家，其中神州數(shù)碼管理系統(tǒng)有限公司的“易飛ERP”計(jì)算的結(jié)果與手工計(jì)算差異極小，且系統(tǒng)的運(yùn)算效率最高。神州數(shù)碼順理成章地最終入圍。

標(biāo)準(zhǔn)化制勝