2004年是上海和平企業（集團）有限公司的管理年，在和平企業實現多元化投資與發展，致力于新一輪的發展的同時，其公司的管理系統也在全面全新的升級中，醞釀著質的飛躍。上海金蝶軟件科技有限公司的戰略客戶部，為此特意組建了12人的實施團隊。歷經一年多的努力，如今和平企業的ERP管理系統升級項目終于進入了最后的沖刺階段。

和平企業：管理系統全面加速

走進位于滬南路上占地2萬多平方米的和平汽車城，迎入眼簾的是近百輛井然有序、嶄新锃亮的不同品牌汽車，這里就是上海和平企業（集團）有限公司所在地。

作為上海市十大知名汽車銷售企業之一，和平汽車銷售公司2003年銷售各類汽車14萬輛，年銷售額30億元，擁有17家遍布全市的直營連鎖店和子公司，780多名員工，總資產達7億多元。目前，公司已形成了整車銷售、汽車裝潢、汽車維修、配件供應、舊車交易、拆車以及汽車租賃等一條完整的汽車銷售服務鏈。

就在去年9月慶祝公司創業10周年的時候，和平汽車銷售公司經批準正式翻牌為上海和平企業集團。在和平企業實現多元化投資與發展，致力于新一輪的發展的同時，其公司的管理系統也在全面全新的升級中，醞釀著質的飛躍。

ERP系統：管理年的重頭戲

2004年是和平企業的管理年，雖然企業發展很快，但同時也面臨著外部市場競爭和內部思想老化的不利條件。和平企業（集團）有限公司董事長周和平在采訪中談到，隨著全球經濟一體化的進一步加速和科學技術變革的疾速提升，競爭勢頭已越來越兇猛，已完全成為了國內每一個地區、每一個企業每一天都必然要面對的十分嚴峻的、客觀的、急迫的大局，和平企業要在激烈的國際競爭中求生存、求發展，決非易事，特別是在目前國內汽車銷售服務行業的直接利潤已十分微薄的嚴峻形勢下，仍要保持上升勢頭，只有也只能向企業自身或內部的理念變革要效益，向自身或內部的管理變革要效益，否則將被無情的國際競爭大潮所淹沒。

和平企業（集團）有限公司董事長周和平

正是在這種對全局、大局的深刻認識，和平把今年規劃為企業的"管理年"，而以完善和提高公司科學管理水平為目標的ERP管理系統升級項目自然而然地被視為的"管理年"的"重頭戲"。引進ERP管理模式，其意義就在于它作為企業信息化建設的核心組成部分，不僅僅可以幫助企業建立一套信息化管理系統，更重要的是它代表當今世界最先進的現代管理思想和方法。企業可以通過它達到業務重組、組織重組和管理重組，可以盡快改變企業傳統管理粗放、落后的局面，進而建立一套符合市場經濟體制要求的現代企業管理模式。同時，一套完整、完善的ERP管理模式也是一家企業達到現代企業ISO900認證體系標準，與國際接軌的重要標志之一。

和平企業曾經是行業中很多創新的先驅，是國內最早開設汽車超市的企業之一，曾在業內率先在報紙報眼位置刊登廣告，率先把汽車開進百貨商廈和高檔樓盤展銷，率先在客戶服務中提出售后回訪率，投訴回復率，有求必應率"三個百分百"的要求，把服務延伸的選車、購車、用車的全過程。同樣，和平也是率先在上海熱線網站發布企業LOGO，做網絡形象廣告的企業，嘗過網絡信息時代的"頭啖湯"。而在信息、物流、資金等方面通過ERP管理系統進行企業全方位整合，和平企業可能也是上海乃至全國汽車銷售行業中，率先"吃螃蟹"的第一家。

據和平企業（集團）有限公司常務副總經理馬海湧介紹，和平汽車銷售公司最初的信息化體驗源于與金蝶軟件的"親密接觸"。早在2000年，當時公司首先使用了金蝶的財務軟件，感覺不錯。隨著公司的高速成長，和平于2000年底將金蝶財務系統升級到金蝶K/3供需鏈系統，同時請一家系統集成公司開發公司的采購、銷售、倉庫、配車等系統。2001年該系統上線，但效果不是很佳。2002年6月，和平企業又請國內外多家知名軟件公司參與系統改造項目的招標，通過近1年的篩選和考核，和平企業最終還是選定了金蝶公司作為軟件供應商。

和平企業在成功應用金蝶財務和供需鏈系統的基礎上，此次對信息化系統進行第三次升級，其主要目的是要解決各主要業務部門之間的信息脫節問題，特別是出現在銷售部、各銷售分公司、總調度、倉庫、進貨及其他輔助業務部門（如按揭、保險、裝潢、財務等）之間的信息流通不暢，溝通方式落后，統計信息困難的問題。

因為有了使用金蝶財務軟件和K/3供需鏈系統的基礎，所以和平企業對信息化并不陌生。在系統改造的調研交流過程中，和平企業與金蝶公司的咨詢顧問取得了一個重要共識，那就是希望本次業務系統的開發不是簡單的電子化，而是期望能帶來一定的管理提升。馬海湧當時對金蝶的實施顧問提出："希望你們的系統能夠做到＇事前預測、事中控制和事后分析＇"。

汽車銷售行業是一個非常復雜的行業，而這又是上海和平企業（集團）有限公司的主營業務，因此，對金蝶的實施顧問來說，就提出了相當大的考驗。

實施過程：對雙方的考驗上海金蝶軟件科技有限公司的項目負責人徐經理認為，汽車行業尤其是汽車銷售行業具有很多的特殊性，有很明顯區別于其他行業的一些特征，而這些都為具體解決方案的提出和實施增加了難度。

徐經理指出，汽車銷售行業的競爭，說到底就是服務的競爭，從企業內部來說，急需要解決的是兩大方面的問題。一是企業基礎管理水平的建設，企業的骨干隊伍必須要成為真正的精英骨干，企業才能在競爭的市場環境中有更多的機會發展。而目前很多企業的管理人員更多地是在忙于應對日常的煩瑣事務，以及調解部門與部門之間的矛盾，而無法真正發揮其應有的宏觀管理作用。

二是要著力解決汽車銷售公司普遍存在的銷售及服務人員隊伍不穩定的現象，而這種人員流動的頻繁，徐經理將其歸結為數據信息采集的不合理，由于沒有一個完善的管理系統提煉出完整的統計數據，因此就會造成在業績考核上的不合理，這就會使一線的工作人員覺得自己的勞動和薪酬無法統一而造成心理上的波動，從而就會影響到他們的工作積極性。