自2001年11月開始，長安集團的ERP建設(shè)已經(jīng)走過了3個階段，投入近億元，使得公司管理方式發(fā)生了革命性的變化，從而把長安送上了發(fā)展的“高速路”。長安真正享受到了ERP的非凡益處，管理質(zhì)量素質(zhì)全面提升，為長安近年來效益大增，起到了至關(guān)重要的作用。效益顯著增長，為長安走出國門，大膽從事自主開發(fā)，提供了保障。

自2001年11月開始，長安集團的ERP建設(shè)已經(jīng)走過了3個階段，投入近億元，使得公司管理方式發(fā)生了革命性的變化，從而把長安送上了發(fā)展的“高速路”。據(jù)介紹，2003年6月，長安ERP系統(tǒng)徹底甩掉了“手工線”，“自動線”獨立運行，成為國內(nèi)汽車行業(yè)中首家大平臺系統(tǒng)集成成功運行的企業(yè)，直到目前，第二家還沒有出現(xiàn)。

根據(jù)長安掌握的數(shù)據(jù)，在前兩年高峰時期，全國有5000家大中型企業(yè)上ERP項目。但到目前，成功運行的只有30%，而其中的一半屬于假成功，也就是說，ERP系統(tǒng)有了，但實際上還是丟不了“老線”，真正使用的還是手工線，尤其是財務(wù)系統(tǒng)不能自動生成數(shù)據(jù)。

長安真正享受到了ERP的非凡益處，管理質(zhì)量素質(zhì)全面提升，為長安近年來效益大增，起到了至關(guān)重要的作用。效益顯著增長，為長安走出國門，大膽從事自主開發(fā)，提供了保障。

ERP給長安帶來了什么

一、創(chuàng)新了全體員工的管理思想。公司初步確立了基于時間標準為基礎(chǔ)的速度管理思想、以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)的標準成本管理、分析會計和管理會計為核心的財務(wù)管理思想，也使公司上下全面樹立了向管理要效益的思想。

變按部門職能管理模式為按業(yè)務(wù)流程管理模式，變暗箱操作為公開操作，實現(xiàn)了“金魚缸”式的管理，解決了多年來的管理難題。根據(jù)系統(tǒng)流程要求，優(yōu)化、重新規(guī)劃和定義了200余個管理流程，最終實現(xiàn)了財務(wù)、原材料、工料費、自制件的準時制管理目標。

二、提高了物流周轉(zhuǎn)速度。通過準時制的推行，成立了長安民生物流公司，實現(xiàn)了各配套廠家的準時供貨，使零部件儲備量大幅度下降并趨于零。如汽車零部件庫存的儲備量從1997年初的1~2個月逐漸減少至現(xiàn)在的一個班到一個半班的庫存量，在汽車年產(chǎn)量翻番的情況下，發(fā)動機零部件儲備減少至現(xiàn)在的半個班左右的庫存量。據(jù)統(tǒng)計，零部件的儲備面積由10萬平方米降為趨于零。零部件庫存資金占用數(shù)下降到現(xiàn)在的每月僅1500多萬元。發(fā)動機零部件儲備資金占用由原來的45天降到5天。流動資金的周轉(zhuǎn)天數(shù)由過去的平均152天降為平均55天。

配套零部件管理由6個環(huán)節(jié)變?yōu)?個環(huán)節(jié)。以前，我們實施的是復(fù)雜的“五聯(lián)單”進點交站的點交方式，配套零部件從配套廠到總裝車間工位需要經(jīng)過6個環(huán)節(jié)。現(xiàn)在實施第三方物流管理方式后，改成了“三聯(lián)單”掃描直接上工位的交貨方式，流程僅為3個環(huán)節(jié)。精簡后的物流運行程序以準時供貨為主線，通過減少大量中間環(huán)節(jié)，縮短物流運行時間，同時加強對車間線邊庫的精細化管理，確保零部件實物交接、儲存、投入準確有序，使得物流運行過程變得簡單化，節(jié)約零部件管理費用5%，零部件損失率降低5%。

提高了商品車銷售入庫的速度。原來從提出需求到生產(chǎn)入庫需用15天時間，現(xiàn)在銷售公司直接通過系統(tǒng)提出需求，時間縮短為7天。出庫節(jié)奏由原來最高峰發(fā)車800輛/天提高到1200輛/天。