困惑
作為鐵道部的直屬企業，西安車輛廠曾經在“鐵老大”的蔭護下過著令人羨慕的日子，創造過輝煌的業績。但是，隨著鐵路系統的不斷改革，企業越來越多地感受到來自競爭的壓力。
過去，我國鐵道部有近40余家生產機車車輛及配套產品的企業，實行壟斷式的封閉性經營，所有企業歸中國機車車輛總公司領導，總公司直屬鐵道部領導，整個行業缺少競爭。產業結構、產品結構不適應市場的矛盾日益突出?？紤]到眾多“大而全”、“小而全”的企業重復生產同一產品，資源浪費、生產成本高、經濟效益差、抵御風險能力弱的現狀，2000年年末，中國機車車輛集團總公司重組為南、北兩大公司，并與鐵道部脫鉤。脫鉤重組后，每個機車車輛企業頭上沒有了保護傘，直接感受到市場競爭的壓力和挑戰。
政企分開雖然使企業失去了行業保護，增大了經營壓力，但同時也使企業有了自主經營、自我發展的空間，有了培育核心競爭力的基礎。西安車輛廠的領導班子對體制改革有著深刻的認識，也成為改革的先行者。為提升企業的管理水平，增強企業在市場中的競爭力做了多方面有益的嘗試；比如開發了各種專項業務處理軟件，提高部門的工作效率；培養了一些懂業務、懂信息技術的管理人才等。
競爭日趨惡劣，機遇稍縱即逝，企業深刻認識到只有對市場做出及時的反應，加強內部管理才有可能延續企業的生命，保持現有的輝煌；而企業內部落后的管理方式與手段，越來越顯示出市場形勢的不適應。此時，管理信息化被提上議事日程。
原來，西安車輛廠的管理信息化僅限于部門應用，財務部門2001年8月使用了用友軟件的財務部分，庫房（備品庫）使用了早期自己開發的系統，供銷處、生產處、分解檢查處、庫房等業務部門的業務仍延用手工處理。全廠的采購、銷售、庫房管理均使用手工處理，工作量大且經常出錯。由于缺少企業基礎信息管理平臺，驗收、入庫、領料等業務較為混亂。車間物資消耗失控，造成大量浪費，雖然可以通過考核進行控制，但都是事后反映，造成的浪費已經形成，給企業造成的損失已經發生。企業決策者只能看到一些只見樹木不見森林的各式報表，根本無法通過掌握企業的銷售、成本、費用狀況做出科學決策。
抉擇
2001年，西安車輛廠決心建立企業信息化管理系統，引進ERP加強企業資源管理，提升整個企業的管理水平。廠里專門成立了項目組，由主管生產的徐印平廠長擔任項目總監，規劃處處長楊元江、財務處處長牟君利主要負責，整個項目組由財務處、規劃處、供銷處、生產處、分解檢查處的領導和業務骨干組成。當時，項目組還對將要進行的信息化建設并沒有充分認識，只是想通過建立一套ERP系統，來改善管理現狀，對ERP系統實施的范圍、深度等都處于模糊狀態。
基于以上情況，項目組將目光鎖定在那些老牌的ERP廠商，但開始時用友軟件并不在考查之列。但是，該廠的財務處已采用用友ERP—U8的財務部分，并且實現成功應用，項目處在運行支持階段。用友陜西分公司得知西安車輛廠的ERP項目計劃后，對此進行了周密的分析，并同西安車輛廠進行了充分的交流。
西安車輛廠在與用友接觸的同時，也在和其他ERP軟件廠商進行交流和探討，并且參觀了同行業的長春客車廠等幾家已實施ERP的單位。通過參觀和與同行業交流，西安車輛廠更加認識到ERP項目實施的難度和周期的漫長，同時也對ERP項目建設有了清楚的認識和明確的方向，確定本階段ERP項目建設的關鍵在于實現物資采購計劃、備品計劃、物資供應管理、物資發出管理、產品成本計算、銷售統計等問題。
用友陜西分公司通過深入調研，針對西安車輛廠的管理現狀，提出了解決方案=用友ERP-U8+開發+咨詢實施，并進行了總體規劃。從問題、目標的提出到解決方案、使用效果的描述，無不體現出用友人對企業信息化的深刻理解和對西安車輛廠的深入了解，展示了其無論從管理方面還是計算機技術方面的深厚知識底蘊。西安車輛廠項目組經過慎重的考慮，做出了明確的選擇，決定和用友繼續進行深層次合作。其選擇用友的原因主要是考慮到用友所具有的以下優勢：
●用友作為我國最大的獨立軟件廠商，又是上市公司中的知名公司，資金實力雄厚；成立時即建立了先進的企業制度，立志于發展成為世界級的軟件公司，因此可以和西安車輛廠進行長期的合作。
●用友當地分公司的技術開發實力雄厚，在財務部分的實施中已得到充分體現，西安車輛廠由此認為用友的應用顧問非常專業，具備財務、管理、計算機、項目管理綜合能力。
●用友當地分公司的技術人員具有多年實施大項目的經驗，項目實施容易成功。
●用友公司所提出的方案投資風險小，切實可行，實施周期短，見效快。
實現
ERP項目的實施是關系到軟件應用效果的關鍵，也是項目成敗的決定因
素。為此，合作雙方成立了專門的項目小組，共同進行實施工作。
西安車輛廠項目建設涉及到廠辦、規劃處、財務處、供銷處、生產處、分解檢查處、質檢處等多個部門，還有26個車間，87個庫房，操作人數近250人。業務涉及到物資采購計劃、采購管理、生產領用、委外加工、物資存儲管理、存貨成本核算、存貨占用資金控制、銷售管理、產品成本核算與分析等各方面。
用友軟件陜西分公司的咨詢工程師與西安車輛廠的領導經過多次協商之后，確定了“突破重點、逐步展開、分步實施”的原則，把系統建設劃分為三個階段。每個階段，都在用友實施方法論的指導下分成若干步驟來實現。
第一階段：完善財務的應用
這一部分工作在ERP項目探討前已開始規劃使用，到ERP項目實施開始時已運行半年以上，應用效果良好。ERP項目實施時又進一步進行了規劃，即如何和業務系統很好銜接，業務系統為財務提供了哪些數據，財務怎樣使用這些數據。主要表現為對應用人員進行培訓，對操作流程進行規劃。
第二階段：企業資源計劃——ERP
西安車輛廠的業務量很大，業務流程非常復雜。就生產業務來講，包括新造、客車修理、貨車修理三條業務主線，圍繞這三條主線而進行技術指標下達，原材料采購，備品備件準備，質量檢驗，庫房發貨，車間領料，車間間產品運輸等工作相繼進行。在這一階段的工作就是要完成這些工作的業務流程重組，以及各部門、車間、庫房數據共享，實現工作流、審批流在計算機上進行，從而實現對業務的事前計劃、事中控制、事后分析的目的。