索廣映像采用的方法是自上而下搞"頭腦風暴"。1999年8月，姜亞兒針對索廣映像的生產狀況寫了一份詳細的報告，論述實施ERP（BPCS）的重要性和迫切性，引起公司兩位總經理的高度重視，經過多次開會討論，決定成立ERP項目領導小組，兩位總經理親自掛帥，各部部長全部參加，一起認識ERP，ERP究竟是一個什么樣的系統，有什么好處，如何實施，如何使用，認識清楚了再往下推，說服中層管理人員，中層管理人員認識清楚了，再去教育一線的操作人員。就這樣自上而下，不斷灌輸，思想才達成一致。
有過ERP實施經驗的人都知道，對企業相關人員的培訓也很重要，培訓是統一思想的重要途徑，培訓質量直接影響實施的進度和質量。索廣映像對培訓工作非常重視，采用的方式是對"關鍵人（部門經理）"進行定期脫產培訓。開始的時候，對是否進行脫產培訓索廣映像也進行了討論，最后一致認為肯定是脫產培訓的效果好，因為這樣能排除干擾。
記者在SSA GT（中國）有限公司進門的地方見到了一間大辦公室，索廣映像的"關鍵人"就是在這里接受脫產培訓的，目的是使參加培訓的"關鍵人"心無旁騖，一心一意接受培訓。"關鍵人"不是一線的直接操作者，培訓"關鍵人"的目的是向他們普及和貫徹ERP的理念，讓他們把這種理念帶到一線操作人員的頭腦中去。
以上工作做透之后，實施的難度就減小了很多，從這個角度來看，搞ERP就是提高企業的管理水平。
一步一個腳印是成功之道
索廣映像ERP實施成功的一個重要原因在于穩步推進，先上整機部，再上顯像管部，在整機部中也分步驟實施，一塊做好了，看到效果了，再做下一塊。如果當時整機部和顯像管部同時實施，結果可能是兩敗俱傷，一個也做不好。
由于在制造業的生產成本中，原材料占到了70％左右的比例，而加工費用和間接費用如水電費基本上是固定的，人工費用基本上也是固定的，波動不大。控制成本的關鍵在于控制原材料的水平，材料控制不好可能會造成很大浪費，也可能造成庫存積壓，占用大量的資金。SSA GT和索廣映像共同研究后，決定先做庫存管理和采購訂單管理，這兩塊做完之后，采購量和原材料的報廢量都直線下降。看到效果后，索廣映像又立即提出新的需求，要求SSA GT共同實施車間生產管理模塊（MPS和MRP），用系統把生產計劃管理起來。同時，又實施了采購在途跟蹤管理模塊（DVAI）。
資材管理無懈可擊
原先索廣映像發料方式不太規范，沒有了就去倉庫領，在這方面控制不嚴格，生產線上使用的原材料沒有辦法控制，浪費很大。索廣映像項目小組向SSA GT的項目組提出了用"部品號"和"按批次"發料的思想，即根據生產需求發料。SSA GT根據不同原材料的特點，在系統中把發料分為3大類情況處理：第一大類是限額發料，即用多少給多少；第二類是按最小包裝數發料；第三類是大件元器件，用多少就讓供應商送多少，不設倉庫。上了系統之后，管理的隨意性變小了，3種發料方法的采用使得庫存變少了很多。
在用ERP之前，索廣映像原材料實行人工采購，無法考慮倉庫的現有量，這樣一方面造成積壓資金，另一方面倉庫租用特別大，而上ERP后，系統會精確計算，在新的采購合同制定過程中，系統會提示什么元器件還有多少庫存，是否需要采購等等。
索廣映像沒有自己的倉庫，所有的倉庫都是租用的，庫存管理很重要，直接影響成本，以前倉庫用地面積很大，系統上線之后，倉庫逐步變小，顯像管部還決定在較短時間內實現零庫存管理。
系統成了“千里眼”
按照國際慣例，產品從離開本國港口開始就算是采購方的了，海運和空運產品尤其如此。索廣映像的大部分部品都是國際采購。這些在途品影響到公司的生產和財務結算，所以要及時反饋在途品的信息，在上系統前反饋主要是靠傳真，既浪費時間又很容易丟失信息，傳真速度慢而且經常字跡模糊，難以辨認，需要通過電話反復聯絡。對索廣映像來說，在途品也是一筆巨大的資產，更要納入系統管理，為此SSA GT的技術人員和索廣映像的技術人員一起到索尼在馬來西亞的采購中心考察，開發了DVAI模塊，能夠及時得到在途品的各種信息，如裝箱日期、裝箱單、船期、哪天到、已經到了哪里等信息。
ERP助財務結算和國際接軌
分階段實施的好處是效果看得見，一方面實際效果出來了比較有說服力，另一方面實施人員看到效果也會更有干勁。在整機部上系統之后和顯像管部上系統之前這個階段，上不上系統的區別就非常明顯。以財務結算為例，財務結算是公司重要的業務流程，要求數據準確、及時。整機部上了系統之后，系統自動生成數據，在做月末處理的時候，所有收、發、存的報表在10分鐘之內全部得出，財務部門可以及時獲取這些數據，結合公司財務軟件系統進行處理，速度非常快。顯像管部在生產過程中會產生大量的領料單，一個月下來有厚厚一摞，這些數據都要財務部門用手工一條一條輸入電腦，然后再和相關數據進行核對，準確性和及時性都得不到保證。顯像管部看到整機部在結算方面的效率非常高，但自己只有干著急，因為沒有上系統，數據統計是手工輸入電腦，再和財務部門進行核對，所以提供數據的效率比較低。正因為如此，決定了在顯像管部實施ERP的迫切性。
速度是決勝之道
索廣映像的企業精神是：速度、預測、自律。其中速度顯得尤為重要。在上整機部ERP的時候，領導給BPCS科做需求分析的時間是3個月。在整機部實施ERP的過程中，索廣映像的兩位總經理和各個部長都看到了成效：首先是原材料節省相當可觀，倉庫面積越來越小，資金周轉越來越快。其次，系統上線后，整機部的產品切換周期明顯縮短，由原來從備料到開始生產需要5到6天的時間壓縮到1到2天，生產周期縮短后資金流轉隨之變快，因為彩電市場競爭激烈，產品生命周期短，這直接關系到企業在市場競爭中的應變能力。再次，ERP可以保證數據的準確性和及時性。索廣映像的財務結算系統要和國際接軌，到2003年3月要和國際大公司財務結算的日期一樣，只有1個工作日，要做到這一點不依靠系統肯定是不可能實現的。以前公司財務結算日期時間較長，2001年12月底，公司用ERP系統結合公司的財務軟件系統，共同處理數據，已經做到4個工作日，2002年4月的目標是3個工作日，計劃在明年3月份實現1個工作日的目標。
整機部實施剛剛成功，公司就開始考慮新的課題，顯像管部要不要上ERP？項目小組就此問題寫了一份報告，總經理和各部部長開會討論，一致認為顯像管部上ERP勢在必行。決定在顯像管部實施ERP后的第二天，項目組人員名單就撥到了管理部，項目隨即啟動，速度非常快。這次給BPCS科的時間仍然是3個月，但這3個月不是做需求分析，而是從需求分析到實施全部結束，項目組下達"死命令"，必須在2001年底全部完成。因為有整機部的實施經驗，加上CRT部的部長自己就是項目小組的組長之一，支持力度很大，所以實施非常順利。
每天要有意識地做錯誤預測和診治
SSA GT在制造業有豐富的實施經驗，特別是在日資制造業做得更是得心應手，索廣映像的項目小組也有豐富的經驗，系統上線后總歸還是會出現各種各樣細節性的問題，這在ERP實施過程中屬于正常現象。無論BPCS科的成員還是SSA GT項目成員，都要充當一段時間的"救火隊長"。
問題主要有兩個方面，一方面是系統會出現錯誤的信息反饋，比如生產計劃明明沒有下達，系統卻提示資材部采購原材料，肯定有些部門向系統輸入了錯誤數據，造成"庫存短缺"，系統要求補充庫存。因為ERP系統是整個公司在使用，而不是個別部門在使用，只要一個數據出錯就可能造成大量數據出錯。開始的時候，操作員工接受了培訓，但在實際操作中不夠熟練，有時會輸入錯誤數據，出錯容易發現，但查找錯誤的根源就比較困難。另一方面，BPCS作為一種管理軟件產品已經相當成熟，但在具體的應用中不會任何漏洞也沒有。說一個產品化的管理軟件在具體實施中不需要做二次開發是不實事求是的。