山焦集團的管理信息化得從1990年算起，早在那個電腦還是神秘的奢侈品時，他們就投入30多萬元開始了對購銷服務信息化的嘗試。但真正影響山焦集團信息化建設的當數1994年的信息化建設。“當時找了太原的一家電腦公司，與我們來共同開發。”現任信息管理部主任楊力回憶道。他們從實際出發，選擇了從財務入手，希望將整個財務系統做進去。
雖然楊力并沒有直接參與那次“信息化試驗”，因為1994年的他還只是技控中心一位進廠不過5年的小職員。但現在負責集團信息化建設的他對那次慘痛的教訓體驗得比誰都深，也就是這一年，公司派原本學自動化控制的他重新去大學學計算機專業。
“當時做了近一年，開發了非常多的模塊，但最后做成的可能只有那么一套，就是勞資上有一小塊，運輸上有一個報表系統，剩下的基本上都是屬于那種不了了之，完了之后沒有用起來。”事隔十年，并非當事人的楊力仍然感到來自內心的沉痛，“當時只是搭了一個框架，有那么一個網(局域網)。”此后山焦集團的信息化暫時無人提及，直到1999年。
由于業務發展導致信息量越來越大，而且山西焦化己經于1996年上市，根據證監會“三分開”原則，集團與上市公司的財務是必須分開的，原來的手工處理方式讓財務部門傷透了心。
1999年，山焦集團冒著風險再一次與軟件廠商開始了合作。這一次，他們選擇了用友。因為當時用友的財務軟件已經在中國市場上風卷殘云般地占領了財務軟件大部分的市場。
“當時選了用友8.1的版本。后來一接觸，用上那個東西，感覺不錯。”
自從用友8.1版本的財務軟件應用順利后，“又開了好多別的功能。原來只想做總帳、報表，后來慢慢把其他業務也做起來，慢慢越擴越大。”擴大不會沒有終止，因為財務軟件的局限性也在日益顯露，而信息化已經不僅僅是財務部門內部的事情了。
這時候．ERP來了，楊力意識到機會再次光臨。
跟著ERP走
山西焦化集團雖然選定ERP作為信息化整合的新支點，但1999年與用友成功合作的喜悅，并沒有讓1994年的傷疤完全吻合。這一次大動作，他們更加慎重。為了選型，山焦集團成立了由財務部門、計算機管理部門、業務部門等部門組成的六人小組，同時，還吸收了幾位外單位行家。
“我們自己和好幾家公司在接觸，一塊到外面看看哪些做得好。”六人小組在全國各地開始了實地調研和考察，“前前后后的，斷斷續續的，做了好幾年的調研。”由于原來有一次失敗的教訓，這次找公司合作開發時，他們確定要“買商品化軟件，買成型的東西，回來再把它改一下”。
當時國內好一點的，就是浪潮、用友、金蝶、安易這些企業，而金蝶當時還沒有完全進入山西。通過前期篩選，最終評選的企業進入了山焦集團的視線，“鎖定了兩家”。
通過深入軟件企業實地考察，然后組織專門業務人員來聽實際講解，“通過對用友實力的分析，從企業規模、市場占有率和軟件產品本身的情況分析，最后比較下來，我們覺得應該是選擇用友。”楊力覺得當時選擇用友并不像現在這樣胸有成竹，不過，他覺得這個寶押對了：“從現在看，還是我們選擇對了。”
龐雜的企業艱難的實施
作為國務院520戶重點企業和山西省重點保護34戶優勢企業之一，山西焦化集團有限公司是一個以對煤進行深加工，集洗煤、煉焦、化工、化肥為一體的大型一類企業。這是一個范圍廣、數據量大、人員素質參差不齊的項目，如何保證它的成功實施?首先，他們確定第一階段為系統規劃階段：通過產品實施的前期工作，協助集團決策層掌握用友軟件業務流程、管理思想，對集團業務流程進行深入分析，制定具體實施方法并確定實施進度計劃；在實施準備階段，將完成數據和各種參數的準備和設置，其中包括數據準備、系統安裝調試、實施方案測試等等；然后由用友對相關人員進行培訓，并進行實施方案模擬運行；待一切條件成熟，經雙方確認系統達到雙方要求后才進行系統切換，以保證項目萬無一失。最后，進行實施驗收。