經(jīng)過長(zhǎng)達(dá)一年多的選型，2004年2月K鋼鐵公司最終選擇了SAP公司的R/3軟件，但由誰實(shí)施ERP卻成了K鋼鐵公司的難題?M公司作為全球知名的管理咨詢服務(wù)商，此前已經(jīng)為K鋼鐵公司做了戰(zhàn)略規(guī)劃，由M公司繼續(xù)實(shí)施ERP似乎是順利成章的事兒;但P公司在歐洲是最大的SAP R/3系統(tǒng)的服務(wù)供應(yīng)商之一，在鋼鐵行業(yè)有著豐富的ERP實(shí)施經(jīng)驗(yàn);而且兩家公司的銷售人員都與K鋼鐵公司的負(fù)責(zé)人很熟。經(jīng)過反復(fù)討論，最后K鋼鐵公司做出了一個(gè)從某種意義上說有點(diǎn)兒反常的舉動(dòng)，由兩家公司共同實(shí)施ERP。按照分工，由M公司實(shí)施人力資源和項(xiàng)目管理兩個(gè)模塊，由P公司實(shí)施財(cái)務(wù)管理、物料管理以及銷售和分銷管理、質(zhì)量管理等模塊。

為什么要“一女嫁二郎”呢?K鋼鐵公司一位負(fù)責(zé)人的解釋是:“這樣既可以利用兩家公司各自的優(yōu)勢(shì)，又不影響與兩家公司的合作關(guān)系。項(xiàng)目談判時(shí)，兩家公司都同意共同組成項(xiàng)目組，兩家公司的實(shí)施人員既不代表P公司也不代表M公司，而是受項(xiàng)目組統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。”但業(yè)界一位信息化專家卻對(duì)這種解釋提出了質(zhì)疑，認(rèn)為K鋼鐵公司選擇兩家彼此競(jìng)爭(zhēng)的公司共同實(shí)施ERP可能是受到了來自高層的壓力。據(jù)透露，目前鋼鐵行業(yè)信息化市場(chǎng)比較混亂，基本上是“關(guān)系營(yíng)銷+專業(yè)營(yíng)銷”。

按照慣例，500萬元以上的項(xiàng)目需要市長(zhǎng)出面，1000萬元以上的項(xiàng)目需要副省級(jí)領(lǐng)導(dǎo)出面，過億的項(xiàng)目往往需要省長(zhǎng)、省委書記出面。他還透露，“陪標(biāo)”也是當(dāng)前鋼鐵行業(yè)招標(biāo)中常見的現(xiàn)象。例如，某項(xiàng)目的實(shí)際價(jià)值可能只有1000萬元，而國(guó)外的一些軟件公司卻報(bào)價(jià)2000多萬元，為證明其報(bào)價(jià)的“合理性”，這些國(guó)外軟件公司就通過“關(guān)系”找一些根本沒有競(jìng)爭(zhēng)力的小公司去“陪標(biāo)”，報(bào)出五、六千萬元的天價(jià)，以此迷惑客戶，讓客戶覺得2000萬元是合理的價(jià)位。在K鋼鐵公司招標(biāo)過程中，究竟有沒有企業(yè)去陪標(biāo)，我們今天不得而知。

在扯皮中實(shí)施ERP

項(xiàng)目實(shí)施之初，不論M公司的咨詢顧問還是P公司的ERP工程師，都信誓旦旦地表示絕不計(jì)較本公司利益得失，堅(jiān)決服從ERP項(xiàng)目組的安排;但一涉及到具體工作，尤其是分工不清的工作，各種沖突、分歧就表現(xiàn)出來了，因?yàn)闊o條件地承擔(dān)一些分工不清的工作，就意味著增加本公司的實(shí)施成本，減少利潤(rùn)。再加上實(shí)施方法、企業(yè)文化等的差異，在項(xiàng)目實(shí)施中，M公司和P公司之間的埋怨、推諉也就變得在所難免，K鋼鐵公司只好夾在中間不斷調(diào)停。K鋼鐵公司ERP項(xiàng)目組的一位負(fù)責(zé)人感嘆地說，如果由一家公司實(shí)施ERP，可能會(huì)減少很多的扯皮、爭(zhēng)吵。“雖然人力資源和項(xiàng)目管理模塊相對(duì)獨(dú)立，但與物料管理、銷售與分銷等模塊之間仍然有著密切聯(lián)系，于是一些看起來哪個(gè)公司干都可以的工作，就變成了哪個(gè)公司都不愿意干的‘雞肋’。”

物料編碼就是其中一例。按照分工，項(xiàng)目管理模塊由M公司實(shí)施，物料管理模塊由P公司實(shí)施，但項(xiàng)目管理中也存在著物料編碼的工作，于是兩個(gè)公司就互相推諉，都認(rèn)為項(xiàng)目管理中的物料編碼工作應(yīng)由對(duì)方去做。

K鋼鐵公司把M公司和P公司的實(shí)施人員聚在一起協(xié)調(diào)，K鋼鐵公司的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人說:“這項(xiàng)工作讓M公司做也合理，因?yàn)槲锪暇幋a是項(xiàng)目管理模塊的一部分;讓P公司做也合理，因?yàn)椴还苣姆N物料的管理，都屬于物料管理模塊;大家要站在ERP實(shí)施團(tuán)隊(duì)的角度去思考而不要只顧及本公司的利益，況且在項(xiàng)目實(shí)施之初都承諾服從項(xiàng)目組的領(lǐng)導(dǎo)。”扯來扯去，后來P公司答應(yīng)做這項(xiàng)工作，但要求M公司拿出物料編碼的方法;M公司拿出物料編碼的方法后，P公司又覺得不合理，于是又開始扯皮。

最后，P公司同意按照自己的方法做物料編碼，但要求M公司給出一個(gè)說法，M公司又不愿意給出說法。在一次項(xiàng)目進(jìn)度協(xié)調(diào)會(huì)上，K鋼鐵公司的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人非常生氣地說:“大家不要扯皮了，要一切行動(dòng)聽指揮，P公司做了物料編碼也不要覺得吃虧，項(xiàng)目組讓誰做都是應(yīng)該的。”