ERP實施失敗率很高是一個事實，那么如何才能成功實施ERP？從開始實施到項目結束，在各個環節有哪些地方需要企業特別注意？

ERP在國內的推廣、應用已經有20多年的歷史，可是直到今天，多數企業還在為此困惑、迷茫，甚至徹底絕望！的確，ERP給一些企業帶來了榮耀和輝煌，可是更多的企業則陷入其中，不能自拔。在20年的歷程中，人們關于ERP實施成功或失敗的討論已經連篇累牘，可是仿佛成功者的故事如出一轍，而失敗者的原因變化萬千，紛繁的外部環境和備受傳統文化熏陶的企業管理，又如何能夠通過三言兩語說清？但是經驗畢竟是有價值的，也正是這些寶貴資源在不斷推動企業管理信息化的發展和革新，所以當企業真正把自己放在一個等待醫治的位置上，去領會和類比成功者以及失敗者軌跡的時候，失敗的故事肯定會少一些！

ERP就是幫助企業整合資源，提高效率，節約成本，這一切只有一個目的：提高企業競爭力。再仔細分析一下，我們會發覺整合資源是根本，當然這個資源是個廣義的概念，并不僅僅是物質方面，也包括人力資源方面。ERP在我國應用的成敗主要取決于以下因素:

1．企業有沒有建立起現代企業制度？有無長遠的發展戰略？

能否從企業發展戰略高度來研究和審視ERP的原理和作用以及推廣應用ERP的目的和意義？只有清楚了這些，企業才能科學地做出是否應用ERP的決策。

2．產品是否有生命力？

如果企業患了致命的疾病，或者投資方向就錯了，產品根本沒有市場生命，沒有經營效益甚至處于虧損狀態，或者企業沒有一個比較穩定的經營環境，想依靠ERP來“沖喜救命”是不大可能的。有的企業的失敗其實并不是ERP導致的，而是本身有ERP無法解決的毛病。而且在實施ERP項目的過程中也要保證企業經營狀況良好，否則ERP搞了一半的時候企業虧損了，必然也沒有精力和實力來繼續推進ERP了。

3．企業的領導班子是否具有改革進取的決心，是否有一致的明確目標，而且比較團結？

如果企業領導沒有搞清楚ERP到底是怎么回事就盲目實施，也要導致失敗。因為實施ERP項目必然要進行管理創新、流程再造，必然涉及到具體人的利益問題，必然會碰到很大的阻力。如果領導班子沒有團結一致，而是貌合神離、矛盾重重，還是不要上ERP的好。聯想的ERP系統之所以能成功，與柳傳志的決心有很大關系，他在有關內部會議上明確表態：不配合實施ERP，責任人將被撤職。領導一生氣，阻力變動力。

4．企業基礎管理工作做得如何？包括各種規章制度是否完善，政令是否暢通并可切實貫徹執行，數據是否可靠，文件檔案是否齊全等。

應該從本質上認識ERP項目是一個企業管理系統工程，而不僅僅視其為企業管理信息系統工程或企業信息化建設工程。長虹在2000年上了ERP系統，但在今年9月倪潤峰接受記者采訪時說：“成為大公司沒有錯，這是我們的目標。但大公司病一犯，再加上內部管理體系電子化，導致基礎工作沒做好，反而誤事。”看來他是承認在基礎管理沒有做好的情況下，ERP起了添亂的反作用。