在大冶摩托內部，大冶摩托的董事長兼創辦者陶冶一開始就做“甩手掌柜”，從不參與企業管理，大冶摩托的總經理都是由董事會聘請外部的職業經理人來擔任的。

而在2007年7月份，一個偶然的機會，陶冶帶領企業的一批管理人員到兩家中外合資的汽車企業考察，其中包括財務部、倉庫以及計算機中心的負責人，梁玉冰也在其中。這一次的參觀給了他們很大觸動。“這兩家企業在精益生產模式以及信息化的建設上給我們很大啟發。”梁玉冰稱。而陶冶回到江門不久，在2007年9月，開始在大冶摩托內部發起了一次業務重組變革。在這次重組中，主要是IT部門牽頭組織。當時的時機非常合適，距離ERP上線已一年半有余，IT部門的團隊無論在業務上還是技術上已經非常成熟。

這一時期，大冶摩托經歷了一個很艱難的時期。“我們動得很厲害，一方面是部門的組合拆分，一方面IT部門的職能擴大了。”回憶起當時的情形，梁玉冰仍然心有余悸。不過，由最高層主持的這次變革讓她得到了強有力的支持。
“動得很大但是有老板在后面支持，我們信心很大。”梁玉冰說。在這次變革中，所有的變動陶冶拍板后，馬上由計算機中心來執行實現，而梁玉冰與各個業務部門的商討也是在車間完成的，辦公室會議只是偶爾不定期地補充召開。流程簡單、行動迅速是這次變革順利推行最主要的原因。“我認為企業做ERP，開始的時候需要將人工的需要轉化為信息化系統。但經過一段時間之后，人、管理和軟件磨合后，大家都體會了這個系統的好處，應用比較實際了，這時候就可以進行企業的業務流程重組。”梁玉冰稱。

在這次變革中，大冶摩托對于當初考察的這些合資企業的信息化建設的一些方式加以取舍。梁玉冰認為，國外企業的精益生產模式有一點不適用于國內的摩托車企業，國外下游的零部件生產廠商大多分布在一家企業附近。在這樣的情況下，這些企業可以做到嚴格按照上游生產企業的生產周期及時供應各種零部件。但是在國內，摩托車企業很難達到這一要求。在大冶摩托內部，發動機、車架、油箱等主要零部件都是大冶集團其他子公司生產的，大冶摩托就此可做到零庫存，但是對于其他供應商無法做此苛求。但是，大冶高層期望做到零庫存。

2007年春節，梁玉冰和她的員工開始冥思苦想這個問題，最終想出了一個巧妙的方式：任何零部件只有進入大冶摩托的倉庫才開始計算庫存，將需求和安全庫存轉變為在途庫存。據梁玉冰介紹，這次重組主要在原有系統的基礎上對流程進行優化，其中主要涉及到銷售發貨自動化、生產排程、采購排程和倉儲計劃。在銷售發貨自動化方面，原有的ERP系統較為粗放，一旦認為貨量足夠，系統就會發出可發給經銷商的指令，但是最后會出現貨物發給A客戶可以，發給B客戶也行的情況。為此，IT部門重新定義規則，根據一定的規則，系統自動推薦發貨。在生產排程方面，進行了生產計劃和產能的最大優化，直接生成每天的整車生產排程表和自制半成品的排程表。對于采購排程，他們設置了一個催、跟料的程序，提前兩天提醒供貨商送貨，進一步提高管理效率。而在倉儲管理上，他們開始采用條形碼管理，在目前的摩托車行業，這項應用尚屬首次。

與此同時，梁玉冰借鑒了其中一家企業的模式建立了仿電子商務的銷售協同平臺，采用了產品展示和購物車的方式，并實現了與300家經銷商系統的銜接。“我覺得現有的ERP的分銷模式有些枯燥，產品編碼很難記憶，采用圖片好記又起到宣傳效果。”

梁玉冰評價說，對于這項創新她頗為自得。經過以上一系列的變革，第三輪的ERP的成果更加穩固了。“這次重組主要在于精益生產和優化流程，以達到建立扁平管理模式的目的，我認為重組的效果非常明顯。”梁玉冰評價說。此時，大冶摩托已經將生產周期縮短到了4天，而對于最初存在的該發貨不發貨的現象，在大冶內部得到嚴格控制。另據了解，雖然部分員工在這次重組中被辭退。但是大冶摩托的管理效率大大提高了，企業的效益有明顯提升，留下來的員工提了3倍工資。這一系列的變革令大冶摩托很快在當地聲名鵲起，甚至成為本地摩托車企業的模仿的對象。