樹意識帶隊伍　易飛實施奠定堅實基礎
對于西可通訊來說，一直把信息化建設提到了相當的高度來落實，先后共投入了上千萬元進行信息化系統的建設和改造，并且十分有計劃有步驟的在推進。2006年實施易飛ERP的期間，不僅把系統用起來了，更重要的是樹立了員工的信息化意識，鍛煉出了一支難得的信息化人才隊伍。
負責信息化項目實施的陳經理介紹說，“在易飛上線實施之前，西可通訊做了大量的準備工作。我們在最初抽調了幾個人組成數據處理中心，專門負責數據的輸入、輸出工作。整個工作的流程還是按照原來的方式走，不過中間多了個數據處理的環節，各個部門的數據必須在數據處理中心進行輸入。”陳經理介紹，每人負責一個工作環節，庫房、物料、采購、計劃都有專人跟進。在這個過程里，西可通訊對人員、編碼和流程都做了充足的準備。在數據處理中心的這幾名員工，在后來的信息化建設過程中分別負責各個環節的人員培訓指導工作，成為了各個環節信息化的骨干力量。
通過易飛的實施，西可通訊很大程度上改變了手工作業的傳統模式，及時準確的把數據輸入ERP系統，保證了物流和信息流的一致。遇到問題時，再也不用象以前那樣各部門相互推諉，在一堆厚厚的工單和領料單里費勁查找了，打開系統，所有的進出料記錄都一目了然。這種全新的工作模式和結果，讓習慣了手工作業的員工深切感受到了信息化的力量，以及它所帶來的生機勃勃的變革。
這些良好的開端，大大減少了后面新系統上線時的障礙，為2007年升級到規模更大、功能應用更復雜的易拓ERP奠定了堅實的基礎。

集團化國際化管理催生系統升級
在生產廠上線易飛ERP以后，面對集團化的管理要求，西可通訊的信息化戰略進入到下一個環節：實施大型的集團化信息管理平臺，把河源電子廠、河源模具廠、香港西可、深圳賽貝、香港賽貝共五個不同的單位納入ERP的統籌范圍，讓各分公司的管理在統一的大平臺下規范化、明晰化，讓集團信息更加完備、統一，能夠為公司決策、訂單計劃提供明確的依據。
2007年6月，易拓ERP項目正式啟動。首先進行了進銷存、生產模塊、財務各模塊的培訓，接著進行流程討論，基本資料收集和程式二次開發，9、10月份完成系統模擬和基本資料導入后，到11月，系統進銷存和生產正式上線，財務開帳。年底前，應收、應付、總帳系統也都一一成功上線運行。 在這半年左右的系統實施過程中，系統設定的一些規范化流程得到了進一步夯實。
在此之前，生產廠的現場物料管控經常出現爭執。由于總有一些周期很短很急的訂單進來，在領完料安排生產的時候，經常遇到原來領的料沒退回倉庫就另外借料出庫的情況，原來的習慣是開據手工借料單先行借料，為了趕工期甚至沒有打工單就直接借料、出庫、入庫，等生產完畢以后再處理余料和退料的問題。乍一看好象這樣是為了盡快完成訂單，提高一時的工作效率，但也恰恰是這種混亂的生產流程造成了庫存的實際物料和帳目記錄的嚴重不符。久而久之，呆滯料上升、庫存盤點不清等問題就出現了，日積月累下來，占用了大量資金，公司的運轉能力和資金流的活性都出現問題。所以，從整個公司的長遠發展來看，必須從流程規范入化，才能根本性的解決這一難題。哪怕在細節上多一道手續，多打一個工單，多花費兩分鐘的時間，也一定要把流程中的關鍵控制點做到，保證整體進、銷、存和生產的良性循環。因此，西可通信的總監出面，將新流程終于推行下去。
易拓上線后的另一大顯著成效，就是實現了香港和內地不同貨幣體系的順暢管理和跨區管理。目前，西可已將集團化的管理平臺初步搭建起來，集團財務有了明顯的加強。以前深圳和河源公司的定價模式完全以香港公司的體系來定，報價從深圳的銷售公司出，容易造成混亂。易拓實現了一個功能，在香港核價，內地轉單，帶出來香港的價格，有效解決了這個問題。 “目前強大的信息平臺已經搭好，系統的功能需要逐漸優化磨合后才能發揮出最大效益?，F階段最有成就感的，就是理順了各地分公司的操作流程，深圳、河源和香港各地的分公司都可以做到數據共享和統一管控了。下一步，西可通訊已經向神州數碼續購了ERPⅡ系列產品，包含PDM、HR、CRM產品，還計劃上線一套電子商務系統，實施由內到外的全面信息化管理解決方案，將集團的信息戰略進一步推向縱深。” 陳經理滿懷信心的向筆者說。