質量控制需要體系保障
從品質控制的角度看ERP，它所發(fā)揮的價值主要體現在三方面：1、設置保障品質的流程，對每一個進程進行檢測和監(jiān)控，并把這些環(huán)節(jié)通過ERP系統(tǒng)固化，通過信息科技手段高效控制、檢驗；2、通過信息共享，在每一個環(huán)節(jié)設置事件動態(tài)監(jiān)控機制糾錯預警機制，把任何可能出現的風險杜絕在事前；3、建立高效的事件應急響應與協(xié)同處理機制，使因快速變化導致的“忙亂”不至于出現差錯。
“從品質管理的角度看，產品質量只是結果，而真正的風險卻在過程中。我們現在有各種各樣的質量認證體系，還有很多業(yè)務運營制度，這些體系、制度能否落實到每一個環(huán)節(jié)，通過人工手段自然風險很大。”鄭晨輝舉例，比如品質部所屬的進料檢驗、過程檢驗、成品檢驗環(huán)節(jié)，任何一個環(huán)節(jié)都有嚴格的流程、規(guī)范，也都有一個時間周期，一旦出現變化和應急狀態(tài)，經常出現的情況是檢驗時間不夠，而交貨期又十分緊張，這時候最容易馬虎和大意，容易忽略流程、規(guī)范而產生品質隱患。所以，這些必須通過系統(tǒng)保障。
這似乎是一個常識，但是做到高效、精細、萬無一失就是學問。鄭晨輝表示，系統(tǒng)就是為了規(guī)避人為問題，而規(guī)避人為問題的秘訣就是放眼全局，多層控制。因此，鄭晨輝主導的ERP思想就是把品質控制納入到ERP系統(tǒng)中去，最終形成包括各種管理在內的嚴密的大品質控制系統(tǒng)。“客戶飛利浦最關注的就是質量，我們是它的‘最佳供應商’，所以我們的一切管理工作都要圍繞品質管理展開。這是一個基本高層認可的思路，有了這個思路，我們在實施、完善ERP的時候就能做到心中有數。”
建立大品質控制系統(tǒng)的另一個重要原因是飛華照明從OEM向ODM（原始設計制造商）的轉型。過去，一切都由客戶指定，而現在客戶可能只是一個意向，或者樣品，在價格相對固定的同時，用材、成本都需要飛華照明自己去核算、平衡，這時候主生產計劃與車間計劃就容易脫節(jié)，生產計劃與采購計劃、物料控制、生產制造等部門的銜接不斷出現故障，甚至出現了生產制造部門親自跑采購的現象。處在成本不清，生產計劃、車間管理、物料管理混亂的情況下，無論如何也無法指望庫存的清晰。加之飛華照明多品種、小批量訂單的特點，導致品質風險無處不在。
“混亂導致風險。這個道理誰都很清楚。在ERP升級之前，我們風險最大的是生產流程環(huán)節(jié)，我們努力去控制，但總是感到很懸，畢竟很多事情并非人力所為。”目前，飛華照明重點在供應鏈管理系統(tǒng)、生產制造管理系統(tǒng)、管理會計系統(tǒng)、財務會計管理系統(tǒng)等方面進行了部署。通過應用ERP系統(tǒng)，飛華照明從原材料的入庫到加工的全過程全部實行實時質量監(jiān)控，及時、準確地找出不良品的原因，并通過ERP的智能分析做出正確、有效、詳盡的質檢結果。此外，通過規(guī)范統(tǒng)一物料編碼系統(tǒng)、建立科學合理的計劃體系、實時跟蹤車間生產狀況（嚴密跟蹤每一張訂單的生產進度以保障按時交貨）、建立通暢的庫存管理等體系的協(xié)同，進一步保障生產品質，確保產品品質“零缺陷”。鄭晨輝稱，這一切在沒有ERP系統(tǒng)之前是無法想像的。
同時，系統(tǒng)的管理和資源的優(yōu)化帶來效率的提高和成本的降低。電子行業(yè)的材料種類繁多、數量巨大、單價較低，在采購過程中下達訂單、倉庫收貨、質檢、入庫都要消耗大量的時間和精力，采購成本比重偏大。使用ERP系統(tǒng)后，就可以對部分材料采用零庫存運作模式，既保證了庫存的領料，又大大節(jié)約了采購的資金；對通用性強的材料制定合理的補貨計劃，保證庫存的按時、按量，大大減少了原有的庫存呆滯、積壓，降低了采購成本。這是飛華照明ERP可評估的直接效益，鄭晨輝稱僅一個季度就節(jié)省近千萬。
而最讓飛華照明感到精細的則是模糊訂單的成本核算。通過ERP系統(tǒng)，飛華照明可以核算到各種半成品、產成品的成本，還可以精確核算各個生產部門每張訂單的成本，這給飛華照明的標準成本體系的建立、部門成本的考核提供了堅強的依據。
鄭晨輝認為這一點牽一發(fā)而動全身，對于作為ODM的飛華照明未來將面對的各種意向或樣品訂單，有效地解決了成本核算問題，就很大程度地解決了后續(xù)的采購、生產問題，解決了產品成本與產品品質如何平衡的巨大問題。

戰(zhàn)略目標的價值體現ERP價值
平心而論，飛華照明的ERP系統(tǒng)并不復雜，但是應用效果和效益卻十分顯著。電子企業(yè)處于市場競爭最激烈的前沿陣地，且受制于產業(yè)鏈，普遍對于企業(yè)信息化的認識程度深、積極性高，思維較為前沿。因此，這些企業(yè)罕有需要“教育”，而多為自覺、自愿、主動走上企業(yè)信息化和ERP道路，并不斷探索有效管理的新思想、新方法。因此，電子企業(yè)的信息化程度和水平大多數比較高，ERP系統(tǒng)也越來越復雜，尤其是在今年以來全球經濟環(huán)境不斷惡化，成本壓力與日俱增的態(tài)勢下。但是，也的確存在很多電子企業(yè)系統(tǒng)模塊上了不少，問題解決得卻不甚理想的“失敗案例”。
就其原因，無非三點：1、戰(zhàn)略和目標不清晰，對ERP消化不良，理解有偏差；2、錯誤選擇產品和合作伙伴；3、實施力度不夠，容易妥協(xié)，ERP形態(tài)變異或完全遭到破壞。而這些問題在飛華照明得到了很好的解決。
首先，飛華照明明確了ERP的戰(zhàn)略目標：讓ERP納入到品質管理體系，為品質管理保駕護航。同時，抓住關鍵環(huán)節(jié)，控制成本。因此，飛華照明無論在選擇模塊，還是落實實施上都堅決貫徹了戰(zhàn)略要求；其次，飛華照明根據自身發(fā)展階段和企業(yè)管理實際，選擇用友ERP-U8，主要原因是用友熟悉電子行業(yè)和企業(yè)情況，對于飛華照明存在的實際問題分析透徹，且先前有解決此類問題的成功案例；實施力度方面則上升到董事會的高度，由“一把手”掛帥，董事兼品質總監(jiān)擔任ERP項目負責人。在民營企業(yè)這種力度通常不會存在多少阻力。
飛華照明案例有一個重要啟示：ERP的價值取決于戰(zhàn)略目標的價值。通過ERP使得企業(yè)戰(zhàn)略目標得以實現，就充分體現了ERP的價值。因此，企業(yè)在考慮ERP之前，應當考慮好戰(zhàn)略目標，這個目標必須準確、恰當、可實現。目標太高，ERP實現不了就會貽誤戰(zhàn)機，磋商積極性，給企業(yè)帶來損失；目標太低，ERP價值大打折扣，同樣會給企業(yè)帶來損失。因此，基于ERP，電子企業(yè)如何確立戰(zhàn)略目標還是大有學問。