明確的需求和目標、有多家成功應用的樣板客戶、一套成熟的軟件產品，若不是由適當的人來實施，其結果會大相徑庭。企業在選型時，要關注實施項目的主體，一定要爭取公司總部集團級、原廠級的咨詢實施服務。

一部分軟件廠商在項目實施時，常常安排當地的分公司渠道代理體系的一些不太專業的團隊來處理，或者安排廠商的外圍咨詢實施伙伴，也有的臨時組織一個聯合團隊。

這些方式不能保證實施團隊在行業經驗上、項目組穩定性上、產品掌握程度上、開發支持度和響應及時度上的高水準保障，而且這些問題只有在項目實施啟動后才會凸顯，而這時企業為給自己的決策“打圓場”、“啞巴吃黃連”，不得已逆來順受委曲求全，項目風險可想而知。

所以，一定要對軟件廠商的實施主體和實施團隊進行非常細致的審核，對進入項目組的每個主要骨干人員進行甄別、確認，保證項目組主要成員的行業經驗及項目規劃控制能力，必要的話，把這些主要人員簽到合同中，明確項目付費的方式與關鍵顧問的出場的關聯。

    第五、確定合理的項目預算

企業都想花最少的錢，辦最多的事。上ERP卻不一樣。ERP是件“花多少錢，就能辦多少事兒”的工作。

企業上ERP既要避免大手筆投入不計成本，也不能過于計較成本而影響項目的質量和工期，更不能認為哪家軟件廠商都能干，只是壓價格，那樣的話，就像在看病的時候只撿要價最低的醫生看病一樣荒謬。但是，也不是說一定要找要價最貴的—最好的醫生肯定要價最貴，但是他不一定能把自己的所有精力傾注到你一家身上，因為找他的太多了。

    ERP合理的項目預算要考慮以下幾個方面：

一是干什么：基于一定項目范圍和項目目標的需求;

二是怎么干：具體的實施規劃和實施策略;

三是拿什么干：走什么樣的產品技術路線，高端、中端還是低端產品?;

四是誰來干：找什么樣的軟件公司和什么樣的實施顧問來干?;

五是誰來一起干：企業需要組成什么樣的組織結構，需要有什么樣的制度和激勵措施來保障?

對這五個問題企業一定要通過調研、考察分析而確定。ERP項目的建設是個投資行為，要根據企業的信息化戰略制定合理的、長期的信息化預算。ERP的初期選型更應該以總體目標和相關的選型標準來確定供應。要知道，ERP根本不適用于“最低價中標”的游戲規則。

大大小小企業成功借助信息化提升管理水平和競爭力的事實已經證明，“上ERP找死”的歷史階段已經過去。日益激烈的市場競爭使得“不上ERP等死”成為諸多企業的共識。ERP進入了硝煙四起的紛爭時代，對企業用戶來講，軟件廠商的同行業樣板客戶、成熟應用十家以上的行業產品、具有豐富的行業經驗和穩定的實施團隊，一個都不能少。