20世紀70年代，美國通信市場受到高質量日本產品的沖擊。當時，摩托羅拉雖然在美國尋呼機市場占據大部分市場，但其領導地位卻日益受到日本企業的威脅。1979年，其首席執行官鮑勃·高爾文在“我們的質量糟糕透了”的疾呼下，開始大力推行六西格瑪（它代表著質量水平，指100萬次機會下不超過3.4個缺陷）。經過幾年的實踐努力，從面向制造能力的設計（DFM）培訓項目到六西格瑪設計方法（DFSS）在工程技術部門和其他部門實施，六西格瑪在摩托羅拉全公司范圍內得到廣泛施行、推廣。六西格瑪產生的強大動力是摩托羅拉的質量改進目標由原來的每5年改進10倍提高到了100倍。因此，在1988年，摩托羅拉獲得了美國政府頒發的馬爾科姆·鮑德里奇國家質量大獎。從1987年到1997年的10年間，六西格瑪讓摩托羅拉的銷售額增長了5倍，利潤每年遞增了20%。

拉里·博西迪聽到高爾文的六西格瑪的故事時，正在為如何將聯合信號真正集合成為一個整體，并迅速改變公司的執行力能力而躊躇。博西迪原來是通用電器的副總裁，聯合信號公司是他1991年接手的由多個公司合并成立的公司。六西格瑪成了博西迪改造聯合信號的利器——各地的管理者、員工都在學習六西格瑪的方法和工具后回到自己的崗位學以致用，解決實際問題，不僅是在改進質量方面，更在組織和企業文化變革方面。公司收益在6年內幾乎翻了兩倍——從1991年的3．42億美元增長到了1997年的11．7億美元。

1995年夏天，通用電氣因業務高速增長，出現產品質量問題，總裁杰克·韋爾奇再次遇到他的老朋友博西迪后，便開啟了通用電氣的六西格瑪之旅。他希望將通用電氣打造成六西格瑪企業，作為他在2001年退休時留給通用電氣的最寶貴的財富。在通用電氣，六西格瑪的作用被發揮到極致，同時六西格瑪自身也得到了發展。當時，韋爾奇就將全球化、服務、六西格瑪和電子商務定為通用電氣的四大發展戰略。在通用電氣，六西格瑪不再只是質量的控制和統計，而是一個將人事、財務與六西格瑪結合在一起的、能徹底轉變一個公司的管理系統。它首創了冠軍、黑帶大師、黑帶、綠帶的培訓師資格及體系，以通用電氣自己的方式，推進六西格瑪。

除了他們，世界上還有哪些企業實施了六西格瑪的企業，就能了解它擁有怎樣的魔力：福特、杜邦、東芝、三星、西門子、愛立信、花期銀行、英特爾、微軟……

而中國的企業家大多是在韋爾奇2001年退休后的那本自傳里接觸到六西格瑪的。聯想、中興、寶鋼、格蘭仕、澳柯瑪、海爾、春蘭、TCL、太鋼、濟鋼等少數企業開始嘗試實施六西格瑪。總的來說，當前中國企業對于六西格瑪的認識和實踐還處于探索階段，有的企業比較成功地實施了六西格瑪；而也有企業，由于照搬國際套路，在實施過程中出現了水土不服的種種癥狀。

其實，隨著時間車輪的前行，我國企業的技術基礎和管理水平都在不斷攀升，也呈現出不少具有國際先進管理水平的企業。這些企業一般都已經上線實施了ERP或其他管理系統，但是它們發現原來以為是沒有采用先進技術系統支持生產、管理的問題，現在在系統上線應用后，企業的運營管理水平并沒有像預期那樣有那么大的提升。

企業實施完ERP后，怎樣進行ERP的深入應用？相關專家指出，ERP系統的深入應用應該是考慮如何將數據轉變成信息。當把各種各樣的數據放到數據庫，數據庫越來越龐大，IT的投入越來越多的時候，我們不禁要問：原來是要向系統要效益，系統上線后，效益的下一步提升該向誰要？

當你把行駛了5萬公里的汽車檢修后，更換機油，然后開上高速公路，輕踏油門，你就會感到汽車仿佛增加了100馬力。成功實施六西格瑪后的企業就是這種感覺。

企業應用ERP以后，如何利用ERP系統中的數據進行分析、預測，是重中之重，要從定性分析向定量分析轉變。對于那些成熟企業，它們在后ERP時代，面對產品質量的精益需求，面對降低成本和加速創新、增長收益的雙重壓力，面對市場的快速反應的需求，要從優秀做到卓越，導入實施六西格瑪是條不錯的途徑。

六西格瑪，實際上是要企業實現在流程分析的基礎上一切用數據說話。要做到這一點，企業必須已建立如ISO9000的質量管理體系，保證規范的流程運作和規范的企業數據的采集積累；有目標管理體系、績效管理體系，做到企業結果目標及過程指標的量化分解和管理；還要有財務預算體系、人力資源管理體系及ERP系統的建設，才能做到一切用數據說話。

六西格瑪是一劑靈丹妙藥。但這劑靈丹并不是誰都能吃的，也不是隨便能吃的。

它是個系統的工程，需要整個企業上上下下、角角落落的參與；它是一個耗時相當長的工程，動輒需要8年、10年的時間來完成。它是一劑猛藥，對于底子好的，喝了就會康復且更強，對于底子差的病人，強行喝下很可能會讓其一命嗚呼！

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