問題之一，用戶企業的路在何方？

我們常常能看到這樣的情況，當企業信息化的效果不佳，受到質疑和指責的時候，企業中的信息技術人員就成了眾矢之的。ERP項目的實施對企業來說是一項全身運動，需要從決策層、管理層、技術層、應用層各個層次的共同努力來推動，方能打好成功的基礎。然而，現實問題是，由于企業從上到下全員參與程度不夠，算了的不說，說了的不算，動嘴的不動手，動手的不動腿，致使所有的問題都集中到了權微而責重的技術層這里。"禍端自是君王起，傾國何須怨玉環"，殊不知企業中存在的諸如觀念滯后、管理粗放、流程混亂、人才機制等深層次的問題才是主要原因。

ERP項目的實施需要具有全新理念的復合型人才擔當重任，如果正確的意見得不到重視，信息化人才得不到重用，就失去了邁向成功的基礎條件。同時，ERP也必須與企業建立透明的監督約束機制、完善的法人治理結構、科學的權力制衡機制、有效的人才機制、健康的企業文化等工作結合起來，否則是很難取得成功的。

問題之二，實施服務提供商的路在何方？

從利瑪的失敗來看，利瑪一方面擁有自己的ERP產品，另一方面又作代理Oracle　ERP，在哈藥的第一階段的ERP軟件招標中，利瑪自己的軟件沒有競爭過Oracle，但是在哈藥第二階段軟件實施的招標中，利瑪以Oracle軟件的實施服務代理商的身份，成為了哈藥的軟件實施的中標者，但它又不是很熟悉Oracle產品，所以栽了跟頭。這給了我們一個啟示，中國的ERP廠商究竟怎樣才能選擇一條適合自己發展的道路？

實際上，ERP的實施涉及到用戶企業方與實施服務提供商兩個企業，實施過程其實就是知識產品從實施服務提供商向用戶企業轉移的過程，也是雙方相互認知的過程。但是，由于企業對ERP認識不足，存在信息不對稱的情況，致使企業在與廠商的博弈中處于劣勢。加之，ERP市場過熱，魚目混珠，以及一些人為的原因，企業最終選擇的不一定就是最好的方案、軟件和廠商。同樣，由于ERP廠商對用戶企業的人文環境、業務流程的認識也存在信息不對稱的情況，尤其是很難在短期內完全理解或融入用戶方的企業文化和"游戲規則"中去，因而在項目個性化實施的博弈中處于劣勢。一個具有高度品牌意識的IT公司，追求的不僅僅是拿到利潤客觀的大單，更重要的是通過成功的合作來提升自己品牌。一旦失敗，不管是誰打贏官司，對于雙方來說也是沒有勝利者的。自古華山一條道，ERP只有成功，才能取得雙贏，否則別無他途。