《天極網》曾發表了作者柳松的一篇根據親身經歷寫的一篇叫作《千萬元工程的隕落--國企ERP實施親歷記》文章，講述的是：九十年代末，某國有大型制造業企業決定上馬ERP項目，開發商則是一家新興的軟件企業，有大約一百二十人的軟件開發人員。其ERP軟件是仿照一家著名的外國軟件開發出來的。在實施過程中，雖然從領導培訓、需求分析、流程重組(BPR)、項目組織、實施計劃、操作培訓、數據準備、二次開發等環節看似按部就班，都有所涉及，但是其中一些工作只是浮光掠影，流于形式。并未真正觸動到領導觀念轉變、部門利益調整、管理方式變革、企業體制轉換等實質性的問題。最終ERP的實際應用效果是，只有部分模塊投入了使用，遠未發揮ERP的整體功用。然而，盡管存在上面所說的種種問題，項目還是實施"成功"了。在開發商和企業共同"努力"下，此項目通過了國家863專家組的鑒定，并在各種媒體大吹大擂。通過這次實施，作者發出由衷地感慨，"傳統管理體制下的企業成功實施ERP的概率幾乎為0"，并且指出，ERP本身就不單純是一個計算機項目，而更是一個管理項目。從管理的角度就不能不研究這些問題，只有正視它才可能解決它，而筆者這里談到不過是冰山之一角，應該說不是一個孤立的偶然現象，而是相當普遍地存在于國有企業之中，可以預料，要完成國有企業的信息化改造，是一件任重而又道遠的工作。

幾點啟示：

1、敗在哪里？

由以上案例可以看出，ERP的失敗大體分為兩種情況，一是項目實施過程的失敗，其原因大多與軟件功能和實施服務質量有關。三露的主要問題出在軟件方面，而哈藥則在于實施服務方面；二是應用過程的失敗，ERP系統上線運行后能夠正常切換到ERP系統的控制，從而完全替代原有手工工作流程，那么，應用基本上是成功的。否則，視為失敗。柳松文中所說的企業即屬此類。

有這樣一個流行說法：一個企業假如上了ERP，系統一旦因停電或其它原因而停止運行，如果維護中心半小時內還接不到問詢或求助電話，這就至少說明業務流程仍然脫離于系統運行，大家依然用傳統的方式我行我素，ERP系統處于可有可無的狀態，自然ERP應用也是不成功的。

不管是項目實施的失敗，還是應用的失敗，都與用戶企業的參與有關，與用戶企業和實施服務提供方是否有效溝通密切相關。并且，即使項目做成功了，軟硬件都沒問題，但是應用卻不一定成功。對于項目來說，無可厚非。但是一旦實際應用沒有效益，即使再如何炫耀成功，也缺乏說服力。比如，做一雙鞋，鞋的質量和款式都沒問題，但是穿上去不合腳，但我們不能說鞋有問題。所以成功的項目并不代表成功的應用。有些企業從ERP項目軟件的選型一直到實施都不錯，可是應用效果卻不理想。《千萬元工程的隕落--國企ERP實施親歷記》中的案例，就項目本身而言，并不能否認是失敗的，但是應用效果卻不能視為成功。鞋穿上舒服不舒服，取決于用戶事先是否充分參與，取決于雙方是否有效的溝通，取決于用戶是否真正了解自己的需求，否則等到鞋做好了，卻不滿意，勢必出現削履適足或削足適履的問題。我們姑妄稱之為ERP的穿鞋理論。畢馬威管理咨詢公司大中國區總裁黃輝認為，現在不論是國有企業還是民營企業，都處在選擇新的管理模式的時代。也沒人否認ERP是一種新的管理模式，但是公司上下如果沒有達到共識、管理層和員工從理念和管理意識上沒有跟上去，就勢必會帶來失敗，因為ERP不是一個"交鑰匙"工程，客戶必須自己參與實施的全過程。