在國家這個(gè)層次上，當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)文化決定了培訓(xùn)的方式。例如法國趨向于將工人按縱向上較窄范圍的工作職能分別培訓(xùn)，并需要大量的文檔，而愛爾蘭人職責(zé)范圍廣就需要多方面的培訓(xùn)。Smith解釋“我們要保證當(dāng)SAP運(yùn)行時(shí)有合適的人在合適的位置準(zhǔn)備完成工作?！盨mith說當(dāng)工廠中許多低技能的工作被新系統(tǒng)取代時(shí)，公司的成長允許替換下來的人尋找工廠中其它位置。Smith自豪地說渦輪增壓分部現(xiàn)已在一個(gè)中心數(shù)據(jù)庫上管理顧客和供應(yīng)商，產(chǎn)品按時(shí)交貨率已從65%上升到92%。他說項(xiàng)目最難的部分已不是遭拒絕，而是在各國家實(shí)施ERP時(shí)沒有足夠的準(zhǔn)備好。他又說對(duì)幾個(gè)國家同一時(shí)間的需求區(qū)分優(yōu)先級(jí)已成為一重要過程。

但和ERP的勇士，Bay網(wǎng)絡(luò)公司的副總裁和CIO　Jorge　Taborga談幾分鐘，你就會(huì)得到和Smith不同的觀點(diǎn)。Taborga用95年10月到96年7月這九個(gè)月的時(shí)間實(shí)施了新系統(tǒng)。他認(rèn)為這是一場激進(jìn)運(yùn)動(dòng)。不對(duì)軟件用戶化，也不提供可選項(xiàng)，只承諾什么能按時(shí)運(yùn)到。他說目標(biāo)要定得足夠高。自從硅谷網(wǎng)絡(luò)公司用SAP/R3的財(cái)務(wù)、分銷和制造模塊替代了基于Ask的軟件的合并的企業(yè)系統(tǒng)后，公司已從一系列的改進(jìn)，如更好的庫存周轉(zhuǎn)和按時(shí)交貨中實(shí)現(xiàn)了兩千萬的投資回報(bào)。Bay公司自94年合并成立以來不斷努力不僅緊隨其競爭對(duì)手Cisco，而且在網(wǎng)絡(luò)行業(yè)有35%的成長率。公司需要一個(gè)不要花兩年時(shí)間安裝的集成系統(tǒng)。

Taborga認(rèn)為有三個(gè)原則保證成功：管理范圍、速度、持續(xù)關(guān)注，也就是要有一個(gè)穩(wěn)定的、給予持續(xù)支持的小組。這個(gè)策略是要讓關(guān)鍵人員確信有側(cè)重地實(shí)施的系統(tǒng)有助于公司更快地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，能避免ERP項(xiàng)目組毅力耗盡這個(gè)常見問題。作為SAP項(xiàng)目主管，Taborga是負(fù)責(zé)人。他對(duì)沒有包括在這九個(gè)月的項(xiàng)目中的功能向業(yè)務(wù)經(jīng)理下達(dá)IOU，并允許項(xiàng)目組根據(jù)不完全信息作決策，制定這種快速?zèng)Q策方式的準(zhǔn)確度為70%。Taborga認(rèn)為速度是管理變動(dòng)的主要因素。他說“這會(huì)消除許多為什么和怎樣的爭論?！盩aborga花了大部分精力向每個(gè)部門的高層管理人推行這種思想。，這些高層管理人再向他們的員工灌輸。Taborga也致力于減少工作的變動(dòng)。不象一些ERP項(xiàng)目那樣為和系統(tǒng)匹配而產(chǎn)生出新的工作。除了基本的SAP培訓(xùn)外，項(xiàng)目組要作用戶的個(gè)別工作，解釋他們會(huì)增加的職責(zé)，并要向各自范圍內(nèi)作為持續(xù)培訓(xùn)生源和IS聯(lián)絡(luò)的“權(quán)力用戶”指派的職責(zé)。Taborga說如果他有機(jī)會(huì)再負(fù)責(zé)實(shí)施ERP，就要進(jìn)行更多的業(yè)務(wù)模擬。他為給予用戶這樣桌面上的權(quán)力而帶來的其它問題擔(dān)心。他說“SAP就象噴氣式戰(zhàn)斗機(jī)，能破壞城市。

如果系統(tǒng)發(fā)生了一個(gè)錯(cuò)誤，就會(huì)影響產(chǎn)品的可用性，而這個(gè)問題若發(fā)生在最后關(guān)頭，那其影響將是致命的?！盩aborga認(rèn)為這些經(jīng)驗(yàn)（就是能適應(yīng)變動(dòng)和培養(yǎng)小組精神）已形成了Bay網(wǎng)絡(luò)公司的好的變動(dòng)文化，他很自豪地說自項(xiàng)目開始以來的4年中IS部門總是如期地完成SAP實(shí)施。公司甚至產(chǎn)生一種新服務(wù)提供給客戶，即幫助他們更好地管理SAP項(xiàng)目。在ERP啟動(dòng)過程中，Taborga認(rèn)為CIO最重要的任務(wù)是發(fā)展業(yè)務(wù)間的聯(lián)系并保證持續(xù)支持。他說“如果CIO不起到積極作用，項(xiàng)目就難以進(jìn)行。”要和關(guān)鍵人員交流，發(fā)展聯(lián)系，加強(qiáng)合作，努力簡化任務(wù)。聽起來是簡單的，但做起來就難了。ERP是長期的任務(wù)，需要長期的支持。在系統(tǒng)運(yùn)行起來后仍不能停止培訓(xùn)和教育。

盡管沒有實(shí)施ERP的固定方法，但每一項(xiàng)目的核心（也是最難做好的）都是積極和全力以赴的領(lǐng)導(dǎo)。高層領(lǐng)導(dǎo)無論是CIO、COO、CFO還是CEO－都應(yīng)是項(xiàng)目整個(gè)過程中變動(dòng)的擁護(hù)者。正如上面所舉的這些公司例子，ERP項(xiàng)目最重要的步驟是要在項(xiàng)目開始前對(duì)文化方面的變動(dòng)作很好的計(jì)劃。其次一步是根據(jù)這一計(jì)劃制定變動(dòng)綱要。咨詢公司認(rèn)為ERP所帶來的業(yè)務(wù)上的發(fā)展只有在組織圍繞流程進(jìn)行了業(yè)務(wù)重組后才會(huì)出現(xiàn)。Ingersoll-Rand的Janson說理論上講公司為人力資源和工資管理設(shè)立員工管理部門，為采購設(shè)立供應(yīng)商管理部門，為銷售、市場、制造和計(jì)劃設(shè)立客戶管理部門。但要記住，在組織圖后面的是人。正如一CIO對(duì)將紙?zhí)幚淼闹圃旃S轉(zhuǎn)換成公司新的ERP系統(tǒng)開玩笑時(shí)道：“如果是機(jī)器人，只要改編一下程序，這就簡單多了。但你不是機(jī)器人?！?/P>