ERP實施成功的人可能會告訴你成功的原因不在于技術，而在于對企業的徹底改造。盡管公司對協調人員和企業文化問題作了很大努力，但ERP實際運行時又會忽略這些問題。自ERP產生以來，實施ERP更多地代表了難以控制的預算投入和無法保證的回報，而不是企業改造。

從組織的角度來看，ERP的思想和許多公司在70和80年代為促進業務部門改進而采用的分權方式大不一樣。因為ERP的模塊常跨越了傳統的部門界限，所以這些老系統要從以職能劃分轉變為以流程劃分。但這是困難的，因為公司許多獨立的部門難以適應和其它部門分享信息，協調工作。最后，許多行業最近十年的購并潮流使得集成問題更加困難。在你選擇系統前要仔細調查一下你公司自身的文化，這是防止在等級問題上遭到員工抵抗的第一步。然而不幸的是許多公司忽略了公司文化這一點，匆匆實施系統從而付出很大代價。

就拿Westinghouse公司來講，1994年開始實施涉及6個部門的SAP/R3的財務和采購系統。據Westinghouse前SAP項目經理，現Ingersoll_Rand財務流程改進主管Janson說在90年代初經濟不景氣時，Westinghouse為此被迫負50億美元的債務，約1/3的年收入。直至新上任的經理采取措施，如標準化以降低成本，IS部門才在1年里使系統運行起來。自70年代以來Westinghouse一直是以高度分權的方式組織的，每個業務部門自行控制其資源。項目組沒有花時間去培訓那些要改變管理方式與他人共享資源的業務人員，因此實施中遇到了阻力。權力受到影響的各部門經理不同意新系統和其他共用過程。而且他們不提供項目實施所需的信息。

Janson說結果高層領導只好放棄項目的實施。這樣項目組又花了3個月來解決這個問題，追加投入資金3到4百萬美元。Janson說公司從這里認識到培訓所有關鍵人員，而不只是最終用戶的重要性。進入Ingersoll_Rand后，Janson估計不久又會負責ERP的項目。這時他首先要聘請顧問來確認企業文化。他說大多數公司沒有完成重組所需的資源，因此有時從外部取得幫助是適宜的。然后，他計劃雇傭一個重組主管，這個人不僅要向CIO，而且要向總經理或其他跨職能的關鍵人匯報。

有時，實施ERP的挑戰不只是從外部購進軟件，還要有助于員工處理基本工作。波音公司這個頗具規模的航天巨子在飛機制造業奮斗了20年。自二次世界大戰以來，波音的商業航班部將原有系統合并為一個系統，包括通過波音業務流程和系統改進計劃替代送入生產流程的數據的450航班。

據最后統計，這個系統包括14個物料清單系統和30個車間控制系統。對定單的每一變化，系統的部分數據要人工修改，并要檢查3遍以保證正確性。即便這樣還會出現尷尬情況。97年747生產線被迫停產20天就是因為進度表的延誤和部分遺漏而導致了一系列事故。98年末波音宣布接下來兩年的下崗人數要上升至48000人，這是公司生產有問題的另一跡象。盡管公司向公眾解釋是因為取消了亞洲的定單，但據VickiRay說“制造成本太高了”。94年波音提出了業務流程改進計劃，其中包括ERP部分，這帶來了新的管理。盡管波音沒有公布，但據報道這項計劃的成本為5億美元。新ERP系統基于Baan的財務、制造和分銷模塊，Oracle的數據庫，Cimlinc公司的流程計劃軟件，已運行于涉及18000個用戶的19個分廠。今年打算實施工程部分。公司現在運作于一個數據庫，部門間通信改善，據波音ERP的能力中心主管MartinRitichie說一工廠已有制造流程的循環時間降低80%的成績。