一、管理人員觀念的更新

既然ERP系統是管理信息系統，實施過程一定要結合企業管理改造進行，通過實施一套先進的管理系統來改善管理。管理人員的觀念更新很重要，例如：以往的傳統管理往往是部門職責不清，采購部門沒有起到控制采購成本的作用，財務部門沒有起到監控資金流向和為高層領導及時提供資金情況的作用，人力資源部門僅僅忙于行政事務等等。通過實施ERP應該著重使企業的各個職能部門的工作核心定位得到更正：

★各個部門乃至整個企業都要發展成為一個學習型的組織，實現信息共享而不是相互保密

★采購部門的核心職責應該是嚴格控制采購成本，而將以往繁雜的單據和統計及事務性的工作用計算機系統來處理

★財務不再僅僅是個帳務統計與核算部門，而應該成為資金監控中心，能及時為高層領導提供準確、及時和動態的經營運作數據

★人力資源是企業整體戰略的重要組成部分，要把人力資源視為企業最重要的動態資產來管理，缺乏人才但往往又忽視人才是傳統管理的通病。人力資源部門應當成為總經理的戰略伙伴而不再僅僅是事務和文檔性的工作

★注重運用正確的策略和計劃性營銷，在經營方式上轉變為以客戶為中心

★加強團隊意識，形成優良的企業文化

等等……

系統的實施過程不結合流程的優化，沒有高層領導的支持和重視，單純視為一套軟件的使用是不會獲得成功的。

二、明確的需求分析

我們經常順理成章地認為企業對自己存在的問題和需求是再明白不過了，不少的ERP軟件提供商也是這樣認為，企業怎樣說軟件商就怎樣做，其實這恰恰是錯誤的.舉個比較明顯的例子：當一個顧客到商場去買電視機時，往往并不知道自己究竟需要什么功能的電視，需要聽從營業員的介紹，在營業員的幫助下選擇正確和適用的產品。這也許比原先計劃的預算要有明顯的出入，可能多花錢也可能少花錢。我們的用戶往往也同樣面臨這個問題，他們需要上ERP，但投入多少資金？從何做起？怎樣做等等都需要由咨詢顧問提供有價值的參考建議。通過對企業的初期調研，幫助企業從諸多的問題中歸結出亟待解決的問題作為事件的驅動點，使實施目標明確。目標不明確也是導致項目失敗的重要因素，因此，在進行實施規劃時對需求的調研和分析都是尤為重要的。

值得注意的是，用戶的需求不是一成不變的固定值，而是動態的。隨著項目的展開和用戶的管理理念的提高，他們自然會不斷發覺和完善自己的需求。ERP公司在幫助客戶實施項目的時候，通常的做法應該是大約每周和客戶的項目小組在一起開分析會，對新的需求進行分析，商量對策，提出建議，并通過項目小組進行實施；之后又通過項目小組了解實施的進展情況，進行下一步對策。但是單靠開會溝通和分析往往是有缺陷的，原因在于了解到的情況也許并不完全真實，實施計劃的意圖也許并沒有被正確地施行。問題的產生不是項目小組想隱瞞什么或存心偷懶，而是事實上實施顧問和基層的操作者之間相隔了較多的環節，相互間缺乏直接的溝通。僅僅是坐在辦公室里對著電腦琢磨，只和少數的管理人員打交道，這種顧問方法在管理較為嚴厲的外資企業里也許會行得通，但在情況復雜一些的企業里往往行不通。

經常深入到倉庫、車間等企業的基層組織--即原始數據流入系統的地方，才可能獲得第一手材料，了解問題的真正原因；耐心聽取基層操作人員的疑惑、困難和要求，建立彼此間的信任與合作關系，項目的實施才容易成功。在對用戶不斷提出的新的需求進行分析整理時要注意不能一味追求實現新的需求而忽視了原先制訂的實施范圍，要注意到ERP實施必須是循序漸進的過程。否則，用戶新的需求或補充不斷，項目范圍無限制地擴大，完工無期收效難料，以往有些企業的失敗就是這種被動局面。