近年來，有效的推進(jìn)SCM、ERP應(yīng)用是企業(yè)進(jìn)行管理變革和提高競爭力的必由之路，已經(jīng)被官、產(chǎn)、學(xué)三方形成共識。然而，就國內(nèi)目前實施過ERP的3000余家企業(yè)來說，總體應(yīng)用效績并不理想，成功率不高，沒有達(dá)到人們預(yù)期目標(biāo)。關(guān)鍵是缺乏進(jìn)行有效的ERP項目前期準(zhǔn)備工作。

企業(yè)管理基礎(chǔ)是否扎實大量的研究與實踐表明，ERP是一種基于供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法，而ERP項目則是一個企業(yè)管理系統(tǒng)工程。ERP好像一把雙刃劍，應(yīng)用成功能明顯提高企業(yè)的管理水平和生產(chǎn)力水平；應(yīng)用失敗則會給企業(yè)帶來很大的困惑和阻力。由于我國尚未實現(xiàn)工業(yè)化，廣大企業(yè)仍長期處于一種傳統(tǒng)、粗放的管理狀況，管理水平不高，管理基礎(chǔ)不扎實、業(yè)務(wù)流程不規(guī)范的問題在國內(nèi)企業(yè)中普遍存在。因此，企業(yè)一定要面對新經(jīng)濟(jì)時代和我國入世后帶來的挑戰(zhàn)和壓力，立足于管理創(chuàng)新，進(jìn)行管理模式變革，真正實現(xiàn)企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)榛诠?yīng)鏈和價值鏈的先進(jìn)管理模式。同時還要通過實行BPR，實現(xiàn)企業(yè)組織從"職能型"向"流程型"轉(zhuǎn)變，把原來各個職能部門分散的活動用流程優(yōu)化的觀點關(guān)聯(lián)起來，以確保企業(yè)在建立ERP系統(tǒng)前有一個科學(xué)、規(guī)范和嚴(yán)格的管理基礎(chǔ)。

企業(yè)需求分析是否明確大量的ERP項目實施案例表明，企業(yè)在全面分析自身管理基礎(chǔ)的前提下，能否明確、清晰地提出自己對ERP項目實施的需求和通過ERP項目實施要達(dá)到的目標(biāo)，這是ERP項目前期準(zhǔn)備工作中舉足輕重的主要問題，也是項目成敗的關(guān)鍵。目前我國實施ERP的企業(yè)可以分為三種類型：第一種是一些企業(yè)完全受上級和行政命令驅(qū)使推進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)。這種企業(yè)在ERP項目開始前沒有需求分析，實施目的不明確，整個實施過程都處于被動角色，一般來說鮮有成功者。這種企業(yè)約占30%。第二種是一些企業(yè)自身對ERP的原理和作用，以及帶來的實施效果有所認(rèn)識。他們有一些項目需求分析，但缺乏有效的分析和深度。同時也不清楚ERP項目的實施范圍、實施深度、實施過程和實施風(fēng)險。這類企業(yè)如果能很好地與專家和服務(wù)商進(jìn)行互動式的溝通，通過溝通提高認(rèn)識，逐漸完善ERP項目需求分析和方案建議書，那么這種客戶的成功率是較高的。這種企業(yè)約占60%。第三種就是那些創(chuàng)新意識很強(qiáng)，全員素質(zhì)和管理基礎(chǔ)都較好的企業(yè)，他們一開始就能提出明確的ERP項目需求和實施目標(biāo)，而且有一定的分析和量化指標(biāo)。顯然這為成功實施ERP打下了良好的基礎(chǔ)，項目成功率自然是很高的。這種企業(yè)約占10%。