企業信息化是一個關系全局的事情，ERP更是一個長期過程。從選型、調試、試運行、實施到運維，該由誰來領導，誰來推動？

最初，這是一個由“信息部門主導”的過程。因為他們對IT技術最了解，也能選擇適合企業的信息系統。一般來說，根據競爭對手的情況，針對本企業的業務需求，信息部門提出一個相應的解決方案。如果領導同意，業務部門也沒有異議，這個項目便可以實施開發。

但是，由信息部門主導的信息化項目，很難得到業務部門的支持。他們認為，技術人員很難做出業務部門真正需要的方案。有些系統不僅沒有減輕業務部門的工作量，反而還增加了不少煩瑣的程序。

其結果是，項目遲遲不能啟動，或者進展緩慢。最終還得一把手強力推進。

因此，很多專家或顧問提出應該是“一把手”工程。信息化失敗的風險較大，“一把手工程”可充分引起“一把手”的重視和支持，降低風險。而ERP往往與管理改革、流程重組以及權利再分配等緊密相關，關系復雜，需要協調各方面的利益。如果“一把手”來推動就會順利得多。

但是當安全生產、減員增效、環境保護等等都是“一把手工程”時，他到底有多少精力來參與信息化項目呢？

也有人提出，既然是信息化建設是為業務部門服務的，就應該讓業務部門來主導。但是，業務部門往往從各自部門利益出發，而不是從企業全局出發，提出相應的業務需求。如果部門需求有所變化，就要求更改系統或重新開發，這對企業的信息整合和系統整合帶來更多困難。

ERP咨詢顧問何元的觀點卻有所不同。他認為，實施ERP不是哪一個部門、哪一個人的事情，而需要一個項目組來共同完成。項目組織的合理與否決定了ERP項目的成敗。

在何元所服務的客戶中，他要求企業實施ERP的項目組至少由以下幾位組成：核心業務人員、業務部門領導和信息部門人員。

其中，核心業務人員最能理解并表達業務部門的需求，比如銷售、財務、研發等每個部門都要出一個業務骨干；業務部門的主要領導，如部門主任或負責該部門的副總，他們擁有決策權，由他們拍板決策；信息部門全程參與，一方面，他們理解ERP系統的功能，并進行知識轉移。另一方面，他們把業務部門的需求轉變成IT語言。

這應該是一個企業的ERP項目組織架構。他們與廠商派出的實施顧問充分溝通，共同合作，推進ERP項目。