2006年10月，武漢的天氣已經漸漸涼爽，但是在武漢虹信通信技術有限責任公司的大會議室里卻彌漫著并不輕松的氣氛。這里正在召開的是虹信公司信息化建設誓師大會，各部門的負責人紛紛簽訂了軍令狀。為了強有力推動信息化，虹信公司甚至特意在干部考核體系中增加“一票否決”標準，按照虹信公司總經理盧軍的要求，所有干部只要是在公司信息化建設的過程中沒有配合好，光憑這一項就可以在年終績效考核中將其所有成績都一票否定。虹信公司從上到下，對實施ERP項目下定了決心，高層領導更是打定主意絕對不理會任何部門或者任何人對于新項目的懷疑和投訴，甚至對阻礙、不配合的行為給予嚴懲。

“成長的煩惱”

武漢虹信通信技術有限責任公司的前身是武漢郵電科學研究院系統部第六研究室，主要從事無線通信產品、通信電源產品的研制工作，1998年，第六研究室作為郵科院轉制試點單位注冊成立了虹信公司，此后，虹信公司的發展便一發不可收拾，十年來，公司已由單純的科研機構成長為集研發、生產、市場銷售、工程服務為一體的通信企業。

據了解，在過去的十年中，由于國內市場經濟的蓬勃發展條件下，誕生了一大批發展迅猛的中小企業，無論是公司業務還是企業規模都處在快速增長時期，但是由于前期企業普遍缺少良好的管理理念和規范，很多成長型企業往往還處在創業型的管理模式，沒有形成完整、有效、制度化的管理規范，管理流程“靈活”而不規范，隨著業務規模快速擴大，企業的管理也變得愈加難以控制和低效，企業利潤未能伴隨企業規模擴大而同步增長，幸好這些企業領導者的發展眼光和經營能力具有相當的前瞻性，他們已經意識到需要利用信息化工具提高管理水平和運行效率。虹信公司作為國企中的佼佼者同樣也遇到了這樣的問題。

虹信公司副總經理王峰在接受記者采訪時說：“虹信成立的時候恰逢國內無線大發展、模擬手機轉數字手機、運營商分拆之時，這對虹信的發展來說無疑是大好時機。1998年成立以后的發展可以說是爆發式的膨脹，截止到現在，我們的員工有2000多人，今年的年銷售達到10億元。而隨著虹信的爆發式發展，各部門都逐步建立起來，包括工程服務部、生產部、采購供應、倉庫管理、物流、財務、人力資源部、市場部等等都相應建立起來，隊伍在不斷的擴充，業務也在不斷的擴大，原有的管理方式和工作方法已經沒有辦法滿足企業高速發展的需要，員工工作效率大大降低。同時，由于這種低效的工作和經常出錯的基礎數據也使得公司管理者的決策滯后、不準確，我們希望通過建立現代管理手段改變這種被動管理的局面。”

事實上，最初在項目選型的時候，虹信人對于是否上馬ERP系統一直拿不定主意。2004年左右正值ERP大行其道的時間，很多企業紛紛跟風上馬ERP系統，但是成功的企業卻屈指可數，業界甚至流傳著“不上ERP等死，上ERP找死”的傳言。但是，另外一方面，虹信已經深深感受到管理和公司發展之間的矛盾沖突難題，再不進行管理改革對企業將來的發展可能造成更大的負面影響。在這種情況下，2004年虹信開始針對是否上馬ERP系統進行大量可行性研究，同時專門成立主管信息化建設的管理小組，參加一些專業的培訓活動。調研結果讓虹信人松了一口氣，綜合管理部經理章東山告訴記者：“進行了大量的調研和培訓之后，我們發現很多企業之所以沒有成功，在很大程度上是企業領導對上馬ERP的決心不堅定，所以我們認為只要項目實施控制得好，再加上大家的努力，這事（實施ERP）是能夠做成功的。”