又一，我們提ERP就不能不提到IT部門，提到IT部門就不能不提到IT部門在企業及項目中的地位及作用。現在國內一直熱衷于討論關于CIO（首席信息主管）的前景。我個人認為在3-5年內還不會在國內普及到目前信息中心在企業的普及程度。那如何在目前這種沒名沒份的前提下，繼續做好ERP的工作也是一個"有中國特色的國情。"

其一，企業的領導的確應該給我們的IT多一點權利，起碼也先給一把"尚方寶劍，"這樣他們才能有號召力，能組織協調各業務部門的工作。我們搞實施的都有體會，最怕"老虎屁股推不動，"項目進度一推再推。不然，樣樣都要領導親力親為才能推動，即沒效率又不符合現代管理理論。

其二，關于IT部門的設置也想進言幾句。目前，許多企業的IT部門的歸屬都很混亂，有的是屬于總經辦與企管辦共同管理，有的還要從屬于財務部甚至技術部。我們的IT人員要戰戰兢兢的看太多的婆婆的臉色行事，要平衡太多的利益，最終只能選擇什么也不干或一個大而全的不切實際的方案。作為ERP實施及企業的一個重要部門，IT不再是傳統的管理輔助部門，而是管理職能部門。因此，應該取得與其他部門同等的地位，特別在ERP實施項目中應該有隨時隨地的向總經理報告的權利。我也不奢望絕大部分企業一夜之間都把IT放在與銷售、生產、財務等相等同的地位，任命一個IT副總（CIO），可是應該給以一個能使其行使正常權力的地位。比如說，信息中心，這樣他就成為總經理的重要幕僚機構。

其三，我們的IT人員也應該擺脫傳統的思想束縛，不要再把自己看成一個底層的技術人員或編程人員，整天拘泥于技術陷井中不能自拔。把太多的精力放在具體的技術細節上，束縛了自身及部門的發展。而應該更多的把自己看成是一個管理人員，一個同樣站在企業業務戰略制定的參與者的角度來重新對自身進行定位。我們的IT將不再是軟件工程師、硬件工程師或網絡維護工程師，而是企業級的信息系統總體設計師，規劃師和總指揮。關于具體的技術細節則建議更多地交給專業的公司和人員。畢竟，這是專業公司的本職工作，IT在企業是為實現管理業務目標而存在，不必要也不應該為了IT技術而開展IT工作，即業界常提的"為IT而IT。"

最后，談一下企業在作規劃時經常性會有的一些現象。

其一，過于理想。把ERP看成是企業的"起死還魂草。"仿佛只要口中默念："ERP"一切問題就迎刃而解。所以，企業在方案設計或選型時會提出許多理想化甚至超出目前理論、技術水平的要求。把ERP系統想當然的規劃成企業決策系統，只要一安裝，領導就連業務戰略制定，銷售計劃都不用費心去考慮了。

其二，過于龐大。一個ERP系統真正的作用仍是解決企業關鍵業務的，當然作為一個全面集成的系統它應該提供許多輔助功能。可是有些企業在規劃時，盲目貪圖大而全，連食堂管理都考慮也未免太周到了。結果，企業還投入精力去做枝末細節的事，看上去熱火朝天，其實是人為地延長了周期、增加了不必要的投資。

其三，脫離實際。一談ERP，就先入為主地急著去找某些產品，仿佛這樣就有了保障。也不管企業是否到了這種應用規模。一個單一地點的生產企業使用一個能支持全球供應鏈的集團產品，這樣的系統擴展性是否也太大了呢？各位需知，這么復雜的產品在實施時要涉及多少工作量，豈是一句"引進先進管理思想"所能概括的？為什么要把簡單問題復雜化呢？許多企業的人員一談到投資言必稱"只要產品好，解決問題，再多的確前也能花！"完全不考慮投資與收益的辯證關系。

根據本人多年的經驗，在作方案設計時，建議采用如下原則：

全面規劃、分布實施

全面規劃的目的在于把企業的信息系統規劃成一個高度集成的系統，避免重復工作，提高效率。但是是否要將所有的日常事務性工作也規劃進去，尚值得各位再三考慮。

分布實施的目的在于減少成本、縮短周期、降低風險。特別一提，作為一個項目型的工程，風險因素無疑是第一位的。

總結

ERP項目不是單純的一個采購行為，企業日后的運作及發展都將基于這個平臺。所以，應該是慎之又慎。ERP實施的關鍵在于企業要有較明確的實施目標及遠景規劃。從管理行為及項目型工程的角度來組織。這樣才真正的有成功保障而不是軟件公司的口頭承諾。

大家都知道ERP是先進的技術、先進的管理理念，但為什么有的成功，有的失敗？為什么同一家企業有的認為是成功的，有的認為是失敗的？成功與失敗的衡量到底有沒有標準？是不是只要系統能運作就算成功了呢？希望本文能引起大家在ERP理念已深入人心的今天能在更深的基礎上進行思考。