現在，大家都在大力推廣CAD，用了二維用三維，OA系統無論從技術上還是認知程度上都已深入人心了，在這些領域，已很難在有新的突破的前提下，我們該怎么辦？

今天ERP的確與上述項目相比還較前衛，但如果企業想繼續保持競爭優勢的話，一定要做到"人無我有，人有我優"。關鍵的問題是，企業要決策何時實施，怎么實施？

其次，企業在進行選型時，往往在前期會由IT部門做主導，業務部門漠不關心，高層領導也似乎覺得為時尚早而遲遲不表態，不親身參與。弄得我們IT部門人員疲勞地負責幾乎所有事宜。這樣其實是相當錯誤的。我并不想貶低我們IT人員的專業素質和敬業精神。恰恰相反，在許多企業中，IT部門正是最不受重視卻負擔著維護關鍵業務正常運作的重任，真的是"吃的是草，擠的是奶。"可是，我們是否真正為企業，為他們想過？他們許多都是技術人員出身，有的甚至是從CAD方面轉型的，讓他們來獨立組織ERP項目，要求從前端的業務需求到后端的理論實踐，從上層的管理模型到底層的技術平臺來提出一攬子方案，那不是癡人夢囈嗎？我不否認，對于他們的確是一次鍛煉的機會，可是讓他們承擔起幾乎所有的責任與希望，不是太讓他們不負重荷了嗎？一但實施失敗，又多數是他們承擔責任，去做"革命先驅"，這合理嗎？他們由于與業務的脫節，整天被各公司的銷售人員包圍，被灌輸以各種換湯不換藥的形形色色的"解決方案"，不明就理。

整個價值體系，評判體系被不斷"流程重組"，弄到最后，只有兩種結局。要么，買一個便宜的，甚至采用開發方案（開發方案與采購方案的利弊將另文闡述。）以降低風險，說白了，就是虧也虧的起；要么，買最貴最豪華的，因為"恐龍級"的產品總歸錯不到那里去，反正，要是這樣還失敗，那就不是某個/某些人的責任，而說明企業目前還不適合實施ERP。換言之，當我感冒時，要么吃"感冒通"，貪便宜；要么吃"先鋒霉素"，肯定藥力強。那，還要醫院干什么，直接上藥房就可以了。誰是醫生？哪兒是醫院？我們的業務人員，我們的咨詢顧問是醫生；我們的業務部門，我們的咨詢公司是醫院。

許多領導直到已經確定了最后的兩家或三家時，才跚跚出場，冷不丁一句"大家的方案都不錯，但是我有一個想法…"把所有的前期工作都推翻，嚴重的打擊了基層人員的積極性。有很多企業的領導都說很重視，大會小會、三番五次得提到ERP，提到"一把手工程"，就是不見有實質性表態。難道讓我們的IT人員和業務部門的經理去掌握企業的發展方向和未來命運嗎？他們怎么可能把類似"您企業未來五年的發展方向？您企業目前在管理上真正的＇瓶頸＇是什么？"這種問題解釋得象總經理般提綱挈領，簡明扼要呢？我們怎么能要求他們成為非職權范圍內的專家呢？這也太勉為其難了。畢竟，只有總經理才能全面地看到各種業務報表，只有總經理才每天不遺余力地研究企業業務戰略啊！

其實，在國外（本人并非唯洋是從），企業在選型時都是已業務部門為主導的，IT部門則是站在一個組織協調的角度來參與，領導應在項目初期就積極參與，全程配合，明確需求及業務重點，讓具體的執行人員心中無數，"有的放矢。"這樣，對于縮短前期時間，節省項目雙方的投入都是有很大幫助的。國外的實施成功率明顯高于國內是不爭的事實，我想，這一定與企業在前期即相當明確實施重點，業務部門需求清晰有關聯。

再次，企業在制定選型標準時，往往會步入技術性代替業務/功能性的誤區。有些選型人員往往拘泥于產品的所謂"平臺安全型，穩定性"；"軟件的世界排名"；"功能的絕對先進型"等問題窮追不舍。有時投入關于"SQL SERVER與ORACLE的數據庫孰優孰劣"的時間與精力遠勝于企業業務戰略的討論。這是時常發生在企業與服務商之間的情節。的確，作為一個企業將所有的業務及發展都托付于一身的系統來將，以上的問題就不能不考慮，可是也不能本末倒置，舍車保卒。特別是，國際上把年收入超5億美元的企業才稱之為大型企業，反觀我們的許多企業動不動就買小型機，就買XXX的軟件，仿佛不如此不足以顯示實施ERP的決心，就象買首飾一定要買純金，不然就不保值。可是，我們是否統計過，有多少企業是把ERP束之高閣，因為選型的遺留問題造成實施時異常艱難而成為豪華的擺設，"花瓶工程，"甚至僅是一次國外旅游的前提條件呢？