缺失了信息化建設整體規劃勢必出現“走一步看一步”的局面，沒有細致的需求分析勢必難以預測信息化過程中存在的問題，最讓人傷心的是出現大的“漏項”，其實就是決策失誤。如此以來，為了填補漏洞往往不惜挖掘新的漏洞，可以想象這樣的信息化能夠支撐多久。要么勉強應用，要么靠“補丁”維持系統運行，有一點可以肯定：企業的需求分析越仔細，選型出現失誤的幾率越低，也越有能力評價參選系統的能力。當然企業很難預測八年、十年之后的需求怎樣，但三到五年的發展和需求是可以預見的，再說也不存在“一勞永逸”的信息化。否則將錯就錯的結果就是“一錯再錯”。本質上而言，選型就是評估軟件對需求的滿足度，離開完整的需求談選型與“畫餅充饑”有什么兩樣？

“術業有專攻”

張先生盡管感觸頗多，假如他再次負責A公司的信息化，可能還是失??！他有多少精力和時間將五個、十個可選的產品研究透徹，你不深入軟件公司何以了解清楚其情況？他個人的知識面究竟有多寬？所以他的反思沒有到位。信息化不是簡單的IT，是多方面專業知識的綜合應用，所以對于A公司這種規模的企業，完全靠自己略有欠缺，而正是這種欠缺導致了“漏項”和失敗，適當請專業咨詢公司可以降低風險，說白了，張先生可能并未意識到風險存在于何處。特別是經歷了信息化洗禮的企業，大家的信心遭受到挫折，更需要專業的指導來撫平創傷和彌補損失。

“種瓜得瓜，種豆得豆”

盡管企業信息化存在風險，但按照科學的思路和方法完全可以規避風險，企業沒必要通過失敗尋求成功，反之就要重復A公司的結局。“定位失敗、選型失敗、實施失敗、應用失敗”將給企業信息化以警示，目的就是為了成功，但愿A公司和張先生能夠消除顧慮，下次給大家講述信息化成功的故事，關鍵是老板等著呢！

四班華東地區實施部經理陸炳輝

管理學碩士、計算機學士。自1995年開始實施ERP系統，1997年加入EDS擔任實施顧問。現任四班華東地區實施部經理，ATM資深顧問。對ERP的管理精髓、精益生產管理思想方面具有及深刻的研究和豐富的經驗。

——ERP項目的失敗是項目管理的失敗，張先生經歷了一個失敗的項目，但是從他的深思中并不能證明如果再給他一次機會，他“充分交流，慎之又慎”的做法能夠確保項目的成功。

從張先生的角度來看，項目失敗主要原因是選錯了軟件公司。從案例的描述來看，不少人會得出張先生初次選型的失誤，臺灣軟件公司甚至有一些欺騙性等等的結論，然后可以進入ERP怎樣選型這樣的熱點話題之中，建議應當不僅看軟件功能還要看服務承諾，不僅看公司實力還要看顧問水平，不僅看界面友好還要看架構先進等。我對此并不以為然。應當注意到案例中還提到這家臺灣軟件公司在臺灣的市場。

不想，總裁親自上陣，我不認為那時張先生的選擇就一定錯誤，真正的錯誤在于張先生和臺灣公司的項目經理都缺乏項目管理的知識體系，沒能通過他們的管理活動成功地完成項目。既然我們說這是一個ERP的項目，那么它的失敗并不能簡單的說是一個選型的失敗，一個軟件的失敗，這是一個項目管理的失敗。從張先生最后的檢討中看出有了一些初步項目管理的影子，考慮到了風險管理，考慮到了交流管理，這些都是項目管理中重要組成部分，但還是不夠，所以我在開頭就說再給張先生一次機會，他未必能夠確保項目的成功。

張先生和臺灣公司的項目經理有幾個項目實施過程中的失誤，如果做對了，項目還是可能成功完成。

第一，范圍、時間和資源管理。表面上看，臺灣軟件公司能力不行，那么怎么解釋它在臺灣的成功？案例中說總共花費了半年時間，其中三個月的坎坷運行，三個月的實施而已。從需要完成的任務來看，應該不夠。因為臺灣軟件公司首次做鞋業項目，對軟件的修改也比較大，沒有設定合理充分的開發和測試時間，如何能夠保證質量？這樣也就可以延伸到項目的質量管理上。

第二，質量管理。出現一些軟件的問題并不可怕，軟件都有缺陷，這是已經被證明的定律。案例中項目的失敗表面在于軟件的缺陷，實際上在于盲目上線。合理的時間和資源，完善的質量控制，最終還是可以成功，為什么這樣著急，非要三個月就完成呢？這樣又可以回到項目的范圍、時間和資源管理上。