在信息化建設中，是業務部門改變流程還是顧問公司改變軟件，這兩種極端的做法都不可取，那么正確的做法到底是什么？
經歷過ERP項目實施的人都知道，有一個階段尤其重要，那就是業務需求分析和解決方案階段。之所以說它重要，是因為這一階段描述了ERP將要實現的業務內容和未來在系統中的業務處理方式，包括系統內的流程和系統外的處理，所以制定解決方案實際上是一個業務需求與軟件功能匹配的過程。
與手工流程相比，ERP的標準流程往往更規范、更有效率，包含了先進的管理思想，因而大部分系統流程能很自然地被用戶接受。
然而，對于一些蘊含行業特色、企業特點的業務處理流程，用戶也希望將其實現在系統中，但這是系統的標準功能所不能滿足的，這時，對業務人員、IT人員和咨詢顧問來說，就會出現一種兩難的選擇——是業務部門改變流程還是顧問公司改變軟件？
如何處理兩難選擇
在早年的ERP項目中，兩難選擇的結果多是請軟件公司進行二次開發，來滿足客戶的特殊業務。但不久，人們就發現，如果定制開發一味地模仿手工和特殊業務，就容易導致業務邏輯的混亂。
一個典型的例子是，一家企業在正常的銷售流程之外，要求顧問做了一個“特批”銷售發貨的功能，以跳過ERP系統嚴格的價格審批和客戶信用度控制，其理由是軟件必須要考慮特例情況。實際使用后，這種特例的做法成了銷售員首選的業務流程，誰都在設法找理由、找領導特批，通過這一特殊流程進行銷售，而正常的銷售流程卻被棄之不用。結果是上線幾個月后，ERP系統就因為價格體系失控和客戶信用不準而停用。
隨后的幾年，顧問公司吸取了早期的教訓，反復地強調ERP的流程和邏輯，并將其在解決方案中進行固化。然而，從實際效果來看，這種全面照搬ERP流程的做法并不理想。一方面，企業既有的管理方法、業務流程是長期積累下來的，體現了企業獨特的管理思想和企業文化，是企業的寶貴財產，不應該輕易拋棄。另一方面，基礎數據、基礎管理不可能在短期內達到ERP的要求就直接采用ERP的流程，使原來手工管理中管的挺好的東西沒有保留，而系統中電子流程又不能立刻起作用。結果，系統流程似乎成了“一管就死，一放就亂”的代名詞。
成功的ERP需要全程的流程變革
今天，咨詢公司通常的做法是在實施ERP之前進行BPR(業務流程重組)，再實施ERP軟件，俗稱BPR+ERP的項目。
BPR+ERP的項目從想法上是非常好的，一來通過業務流程重組提升客戶的基礎管理，二來力求在ERP實施之前完成新流程與軟件的匹配。但BPR+ERP實現起來風險也很大。業務流程重組除了涉及到IT支撐之外，更多地涉及到企業的戰略、組織、績效和管理模式等諸多方面，ERP的流程只是其中的一部分。這樣一來，一方面整個項目周期加長，另一方面，“徹底的重組”對企業的沖擊過大，給BPR之后的ERP實施增加了眾多不確定因素。
其實，現在的問題不是要不要在ERP項目中進行流程重組，而是如何穩妥地進行。
我們倡導ERP全程的流程變革，提出慎重地進行流程重組，通過流程管理的方法和實踐，穩步推進流程變革，以求在改變流程和改變軟件中尋找最佳結合點。
所謂ERP全程的流程變革，是以業務流程為核心，運用IT技術進行流程變革，用循序漸進的業務流程改進（BPI）代替BPR的“徹底的革命”，防止單方面強調軟件功能或者特殊流程的極端做法。