無論哪個(gè)行業(yè)，只有把市場做大，形成與合作伙伴共贏的局面，企業(yè)才能獲取更多的利潤。在這方面，SAP堪稱行業(yè)典范。即使對(duì)于高端客戶，SAP除了提供產(chǎn)品外只做銷售和維護(hù)，而實(shí)施服務(wù)是與合作伙伴共同完成的。在全球范圍內(nèi)，SAP認(rèn)證的咨詢工程師將近20萬， 而屬于SAP自己的只有幾千人，絕大多數(shù)都在合作伙伴的公司里。年收軟件價(jià)值20%的服務(wù)費(fèi)，使得SAP的產(chǎn)品為這些合作伙伴帶來豐厚的利潤，而這些伙伴的支持也使得SAP能夠更加專注于產(chǎn)品的研發(fā)。

幸福的模式是相似的，不幸的模式卻各有各的不幸。在國內(nèi)，至今還沒有一家ERP廠商把服務(wù)完全外包，原因很簡單——在服務(wù)不被認(rèn)知的時(shí)候，合作伙伴無利可圖；在服務(wù)能贏得價(jià)值的時(shí)候，ERP廠商又舍不得放手了……

收費(fèi)有理？

“既然花錢買了產(chǎn)品，就應(yīng)該免費(fèi)‘保修’”，這是很多用戶心理的真實(shí)寫照。針對(duì)這種心理，SAP執(zhí)行副總裁黃驍儉在很多場合重復(fù)宣講一個(gè)觀點(diǎn)——“ERP實(shí)施過程中的知識(shí)傳遞是有價(jià)值的，這種知識(shí)的累積與沉淀，甚至?xí)^ERP產(chǎn)品本身的價(jià)值。”然而，用戶注重短期收益的取向很難被幾句話所改變。于是，很多國產(chǎn)ERP廠商在后來“打單”時(shí)對(duì)用戶做出了收取低服務(wù)費(fèi)甚至免服務(wù)費(fèi)的許諾。由此，廠商雖然在短期內(nèi)爭取到了更多的單子，卻也陷入了左右為難的被動(dòng)局面。高昂的服務(wù)費(fèi)用成為軟件廠商背上的沉重負(fù)擔(dān)。更重要的是，“免費(fèi)的午餐”有時(shí)還存在偷工減料的情況，以至于影響最終的實(shí)施效果。如果實(shí)施效果不佳，沒有人會(huì)指責(zé)實(shí)施服務(wù)，而會(huì)把所有質(zhì)疑投向軟件產(chǎn)品。這對(duì)軟件廠商來說實(shí)在是一樁得不償失的買賣。最初業(yè)務(wù)模式的定位錯(cuò)誤使得很多軟件廠商不得不在“慣性”中掙扎。由于實(shí)施服務(wù)部分的利潤太低，這些ERP廠商根本留不住合作伙伴，如今也只能“孤軍奮戰(zhàn)”。

有業(yè)內(nèi)人士透露，SAP實(shí)施顧問的費(fèi)用一般在600美元人天以上，而國內(nèi)軟件廠商實(shí)施顧問的費(fèi)用最多也不過2500人民幣人天。對(duì)此，一位在咨詢行業(yè)供職多年的人士表示，國內(nèi)的實(shí)施顧問大部分沒有扮演咨詢顧問的角色，而是簡單的實(shí)施人員。而國外的大部分項(xiàng)目都由咨詢顧問實(shí)施。從用戶的角度講，有時(shí)候ERP廠商也不總是“布道者”，很多時(shí)候，廠商都是從企業(yè)里學(xué)習(xí)行業(yè)知識(shí)。一位醫(yī)藥企業(yè)的信息部門領(lǐng)導(dǎo)就曾笑言：“在ERP實(shí)施的兩年多來，軟件廠商派來的實(shí)施人員換了三批，成熟一批調(diào)走一批，企業(yè)簡直成了廠商的行業(yè)培訓(xùn)基地。”事實(shí)上，沒有一個(gè)企業(yè)愿意成為ERP廠商在行業(yè)應(yīng)用中的第一個(gè)試用品。如果說知識(shí)傳遞是有價(jià)值的，那么當(dāng)用戶向ERP廠商傳遞知識(shí)的時(shí)候，這個(gè)費(fèi)用又該如何計(jì)算呢？

顯然，ERP廠商要先于用戶認(rèn)識(shí)到服務(wù)的價(jià)值。這種認(rèn)識(shí)并不應(yīng)首先表現(xiàn)為收取服務(wù)費(fèi)的決心，而應(yīng)表現(xiàn)在著力提升自身的實(shí)施服務(wù)能力。如果實(shí)施顧問本身水平有限。實(shí)在很難讓人心悅誠服地出錢。目前，已經(jīng)有少數(shù)幾家ERP廠商開始注重服務(wù)方面的投入和效益回收。2004年年初，用友欣然向業(yè)界宣布2003年服務(wù)收入超過1億。這時(shí)，他們面臨的下一個(gè)問題就是，如何培育合作伙伴？

尋找驅(qū)動(dòng)

盡管部分ERP廠商的服務(wù)已經(jīng)開始盈利，莊稼的第二茬收割仍然應(yīng)由咨詢機(jī)構(gòu)來完成。

事實(shí)上，把研發(fā)與實(shí)施分開執(zhí)行更有利于ERP廠商的發(fā)展。在實(shí)施中，廠商方面的顧問經(jīng)常遇到這樣的問題：部門決策者希望軟件能按照原來部門的流程執(zhí)行。如果修改軟件，那么提供的將是一個(gè)部門級(jí)產(chǎn)品。如果不改，也許連軟件的錢都收不回來。而如果實(shí)施工作由第三方完成，則能從根本上避免供需中的沖突。因?yàn)樽稍兎教峁┑姆?wù)主要在于項(xiàng)目實(shí)施，并具備修改軟件的權(quán)限。

當(dāng)然，第三方咨詢要想介入這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，首先要解決自身美譽(yù)度問題。曾有一名ERP公司的實(shí)施顧問痛心疾首地表示，“公司好好的產(chǎn)品被咨詢公司實(shí)施得不成樣子，真不明白企業(yè)怎么舍得把幾十萬給他們。”也許這位顧問的話有點(diǎn)偏頗，但國內(nèi)咨詢行業(yè)內(nèi)的良莠不齊也確實(shí)是不爭的事實(shí)。有業(yè)內(nèi)人士指出，“在AMT完成由信息交流平臺(tái)向咨詢業(yè)的轉(zhuǎn)型后，眾多媒體紛紛效仿，希望能在自有資源的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展。而咨詢業(yè)并不是那么好做的。”

對(duì)于ERP廠商，放手讓別人賺錢也許不是一件容易事。但只有把市場的蛋糕做大，自己才能夠有更為長足的發(fā)展。早些時(shí)候，金蝶曾發(fā)布了收縮戰(zhàn)線，轉(zhuǎn)移服務(wù)的戰(zhàn)略，但在發(fā)布2004年上半年業(yè)績時(shí)，徐少春仍然表示金蝶在近兩、三年內(nèi)不會(huì)放棄實(shí)施服務(wù)，“即使我們的合作伙伴做了實(shí)施，金蝶也還會(huì)保留實(shí)施部分。在合作伙伴做不好的時(shí)候，我們金蝶的隊(duì)伍要頂上去。”或許，ERP廠商對(duì)合作伙伴的實(shí)力還存在懷疑，又或者，他們是不愿意輕易放棄慢慢成熟的市場。

說到底，這還是一個(gè)利益再分配的問題。在這次重新劃分中，為了把握有利的局勢，也許ERP廠商是需要首先做出放棄的。