盡管在渠道、宣傳等方面占盡優勢，“財務派”卻仍然無法抹去產品系統構架上的硬傷。一位服務于SAP合作伙伴的專業人士指出，“ERP 應該弱化模塊的概念，強調角色的作用，這樣才能使企業在實施ERP后部門的界限逐漸模糊，實現真正的流程管理優化。而目前的國內軟件仍然習慣于用一個模塊去定義一個部門，這雖然迎合了部門的需求，卻失去了企業應用的整體感。”在用友幾個月前“管理DNA”的媒體會上，何經華對于用友與SAP的差距也并不諱言：“5歲的孩子怎么可能‘打得過’30多歲的大人？”那么，時間到底能解決什么問題？

首先，金蝶購買開思、用友購買漢康，無非都是為了通過技術引進彌補MRPII方面的缺陷。而這些外來的技術如何與原有架構融合將是一項長期工程。在加強MRPII的同時，如何淡化財務的中心地位，真正從“鏈”的角度優化軟件也是“財務派”要做的一道必答題。在這個過程中，加大研發投入與引入人才都是廠商可控的因素，而缺少管理經驗的支持將仍然是“財務派”面臨的最大挑戰。

沒有人能改變環境，而中國軟件市場目前的環境就是缺少成熟的現代化企業。僅有的成熟企業大都應用國外的軟件，即使有部分企業應用了國產軟件，也僅僅是局部的應用。也就是說，本土軟件所能得到的經驗也只局限于部門級，而不是一個優秀企業管理思想的精髓。而如果應用軟件的企業本身并不成熟，他所反饋給軟件廠商的信息只是需求，而不是經驗。由此，人們不得不再次面對一個老生常談的問題——沒有成熟的市場，哪來成熟的產業？

沒有人會否認生產制造在ERP中的核心地位，卻很少有企業具備推進MRPII的魄力。與財務軟件“人工作業標準化”相比，MRPII在推廣應用過程中遇到的阻力要大的多。鑒于對原有工作習慣形成嚴重沖擊，同時投入回報的周期過長，很多企業都對MRPII望而卻步。另外，與財務軟件行業“通吃”的特點不同，MRPII只著重應用于離散制造業。種種原因導致以MRPII為核心的ERP在企業推廣得并不理想。東北及北方地區的國企制度陳舊，信息化之前的“準備活動”時間過長。華東及華南地區雖然有眾多民營企業，卻大部分以來料加工的OEM為主，在生產管理方面并不存在復雜的要求。更多的企業所需要的只是財務加物流，這也難怪連SAP都會忍不住向低端市場出擊。也許，財務加物流并不是真正的ERP，但是事實是，中國目前的大部分企業并不需要真正的ERP。

面對市場的不成熟，SAP進軍中國之初就做好了10年不掙錢的準備，但國產軟件顯然是賠不起的。要在貧瘠的土壤中求發展，除了保持對研發的投入和咬牙堅持以外，似乎沒有其他更好的辦法。8月27日，用友NC3.0的面市打破了外界流傳NC停產的傳聞。在新聞發布會上，何經華表示：“NC的團隊差不多有400人，7年來總投入已經達到幾個億，這是扎扎實實的。用友今天有資本實力在一個產品上做比較長期的投入，我相信NC會逐漸茁壯起來。從投資的角度講，NC絕對是劃算的。”對于這個投資上億打造卻并沒帶來明顯收益的產品，用友一直不離不棄。這份堅持的勇氣確實可貴。畢竟，產品是否領先將決定廠商們未來的成敗。
第二茬收割

幾年前，曾有國內ERP廠商有意將實施服務外包，結果卻以失敗告終。這套在國外屢試不爽的“第二茬收割”為什么會在中國遭遇水土不服？