客戶流失已經(jīng)成為移動(dòng)電信領(lǐng)域的一大困擾。運(yùn)營(yíng)商的重心已經(jīng)從簡(jiǎn)單的贏取新客戶轉(zhuǎn)移到了對(duì)已有客戶的保護(hù)上。這就提出了一個(gè)問(wèn)題：到底是應(yīng)該阻止所有客戶的流失，還是允許其中一部分客戶離開呢?

對(duì)于O2來(lái)說(shuō)，可通過(guò)分析來(lái)得出結(jié)論。

英國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商O2公司的商業(yè)智能主管Peter McKenna認(rèn)為，一定比例的客戶購(gòu)買預(yù)付費(fèi)SIM卡或許僅僅是為了商務(wù)旅行之用，而他們也只是出國(guó)幾天而已。

“考慮到客戶的一系列行為模式，以相同的方式對(duì)所有的客戶進(jìn)行投資是沒(méi)有意義的。我們想要投資的是那些我們可以施加影響并能真正和我們一起參與到一起的客戶。”他如是說(shuō)。

一份關(guān)于預(yù)付費(fèi)SIM卡使用情況的分析揭示了哪里才是需要付諸努力最好的目標(biāo)市場(chǎng)。“我們已經(jīng)能夠識(shí)別出65%的客戶是真正與O2建立了關(guān)系的，從而可以確保我們將所有的投資都放在這些人身上。” McKenna說(shuō)。

統(tǒng)一數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)策略實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)聚合

據(jù)了解，O2利用Cognos商業(yè)智能工具和Teradata數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)來(lái)分析客戶行為。

在2007年之前，O2面臨著分析中的一個(gè)問(wèn)題就是：不同的數(shù)據(jù)，缺乏整體性的數(shù)據(jù)管理。

McKenna 表示：“我們?cè)贠2有很多系統(tǒng)，并用各種不同的系統(tǒng)來(lái)捕獲大量信息并對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)進(jìn)行分析。結(jié)果卻是付出了成本高昂的IT設(shè)施，得到的卻是無(wú)意義的決策以及數(shù)據(jù)延遲。一個(gè)事件可能在發(fā)生后超過(guò)10天才會(huì)得出分析結(jié)果，如此一來(lái)，采取行動(dòng)的機(jī)會(huì)就會(huì)大打折扣。”

有了統(tǒng)一數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)策略，O2便能夠把所有流程中的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)到一個(gè)單獨(dú)的設(shè)施上。這意味著可以不需要新的數(shù)據(jù)庫(kù)和其他的設(shè)施就能建立新的應(yīng)用，這極大降低了總經(jīng)營(yíng)成本。

McKenna 說(shuō)：“購(gòu)買Teradata設(shè)備是價(jià)格不菲的，但我們?cè)谝荒陜?nèi)就用某些業(yè)務(wù)上取得的成功抵消了這部分成本。現(xiàn)在應(yīng)用已經(jīng)能夠采用準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)了。”

O2每天要將超過(guò)130個(gè)不同的流程的數(shù)據(jù)提供給數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)。它會(huì)每天復(fù)制整個(gè)計(jì)費(fèi)以及客戶關(guān)系管理系統(tǒng)到數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，還有一些15分鐘內(nèi)發(fā)生的事件的流程。

但為了從集中系統(tǒng)獲得商業(yè)利益，移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商不得不改變其公司文化。

通過(guò)培訓(xùn)來(lái)建立“數(shù)據(jù)分析”企業(yè)文化

盡管在高級(jí)管理層面進(jìn)行分析是有好處的，但是一些人卻孤立的看待它。McKenna 表示：“他們中很多人都在尋找的是一個(gè)項(xiàng)目;一個(gè)待選選項(xiàng)。而我們所要做的就是確保他們意識(shí)到這是一種工作方式，這是需要通過(guò)教育實(shí)現(xiàn)的。”

對(duì)于O2來(lái)說(shuō)，突破是當(dāng)CEO回應(yīng)了一封業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的要求其出席BI課程的郵件時(shí)出現(xiàn)的。這對(duì)于企業(yè)主管級(jí)的支持來(lái)說(shuō)是一個(gè)巨大的里程碑。

電信公司已經(jīng)創(chuàng)造了一系列問(wèn)題通過(guò)分析項(xiàng)目來(lái)指導(dǎo)商業(yè)用戶，并通過(guò)商業(yè)智能來(lái)幫助他們達(dá)成目標(biāo)。分析不應(yīng)該是閉門造車。每個(gè)人都需要擁有分析數(shù)據(jù)，并理解如何闡釋以及基于知識(shí)得出結(jié)論的能力。

如何衡量BI項(xiàng)目的成功

標(biāo)準(zhǔn)框架包括一個(gè)對(duì)商業(yè)目標(biāo)的聲明和對(duì)成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)，理想情況應(yīng)該是將它們限制在一個(gè)單一指標(biāo)之下。它確保業(yè)務(wù)用戶也能給出成功的首要指標(biāo)，很多時(shí)候，衡量成功可能會(huì)遲滯六個(gè)月之久。

O2沒(méi)有那么多時(shí)間，六個(gè)月的等待很可能會(huì)讓公司喪失巨大的機(jī)遇。

該框架還會(huì)詢問(wèn)用戶根據(jù)BI的結(jié)果他們會(huì)做出什么不同的舉動(dòng)，并且還會(huì)確定一個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。

通過(guò)這種方式，BI團(tuán)隊(duì)提升了對(duì)業(yè)務(wù)的服務(wù)能力并試圖幫助決策者從中獲益。McKenna 表示：“保證我們對(duì)于BI交流的目的和宣傳的機(jī)會(huì)是我們的核心角色，而不僅僅只是去建立我們所要求的系統(tǒng)。”

O2嘗試定期為其BI項(xiàng)目引入新的應(yīng)用。在去年圣誕期間，電信運(yùn)營(yíng)商用它為那些經(jīng)過(guò)其零售門店的顧客提出了基于位置的營(yíng)銷供給策略，顧客們要做的就是選擇以此種方式來(lái)利用他們的數(shù)據(jù)，這在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間驅(qū)動(dòng)人方面有著非常有效的主動(dòng)性。

盡管這取得了成功，但是McKenna認(rèn)為他的團(tuán)隊(duì)必須確保高級(jí)管理是發(fā)展的眼光來(lái)看待BI，而非一個(gè)單一的項(xiàng)目。

McKenna 說(shuō)：“世界的節(jié)奏越來(lái)越快，競(jìng)爭(zhēng)也日趨智能化。最為重要的是確保企業(yè)主管層將商業(yè)分析視為一種工作方式，而這種工作方式是需要持續(xù)投資和以知識(shí)為主導(dǎo)貫穿整個(gè)公司的文化。”