最終計算的結果，ROP（件數）是現有庫存的1/5，即只要現在平均庫存的1/5，就能保證生產的正產運轉。該企業的倉庫管理人員覺得不可思議，堅持認為我的計算結果錯誤，為此爭論了N次。甚至用具體的產品舉例，但是每次的結果都證明是倉庫的零件過剩了。最終，我們在庫存量的設定上達成一致。

2、 其次的問題是：誰該對庫存負責？倉庫、采購、生產還是銷售？

企業原來的作業方式是：倉庫接收零件的依據是采購計劃和訂單；采購下達采購訂單的方式目前是每月的總體計劃+臨時訂單。

我在分析的時候，沒有繼續向上追溯需求信息的準確性。我建議：按照ROP設定的庫存上限，由倉庫負責控制總量。

3、 接下來的問題是：如何控制才能有效呢？即控制的方法是什么？

具體的方式是：采購計劃+臨時訂單的方式不變，相當于固定期間法POQ(Period Order Quantity)+ 批對批LFL（Lot For Lot。但是，在WMS系統中因為設置了庫存上限，那么會生成預收貨通知書ASN（Advanced Shipping Note)。

ASN是采購催貨，倉庫收貨唯一依據。這樣，在執行的過程中，會把采購訂單分割成較小的批量，零件送貨的物流會變得平穩，連續，更接近ROP模型。

4、 還有就是如何衡量控制的有效性？

倉庫經理和我很快就達成一致：就用庫存周轉率。

    總結

通過這個案例，包括以前接觸的很多企業，我們不難發現，ERP系統涉及的管理點很廣，而大多數的解決方案都是比較通用的。流程的通用使得很多操作的細節被忽略了，被忽略的細節導致操作時困難，引起連鎖的反應。

總結下來：ERP偏重于計劃層面的管理，比如生產計劃，采購計劃，物料配送計劃等等，但是在執行作業的時候，比如：生產計劃到排序上線，采購訂單的接收控制，倉庫配送的作業指令等等，往往只能確認到物流中物料的品種、數量的總體需求，并不能解決什么時間，送多少合適的問題。所以在ERP之外，衍生出許多的管理軟件，MES、WMS等等，來支持ERP的作業層面的細節。

一個完整的實施方案，必須考慮一線作業人員操作的可行性、工作量和難易程度等因素。因為ERP的實施是否有效，與流程設置的細節是密不可分的。