通常在談起ERP項目的實施時，我們總強調一把手、項目小組的重要性，可實施ERP不是要我們在企業中另立中央，再建一套管理班子。中層經理們不參加，項目即便運行起來，也永遠是兩層皮——系統歸系統，實際管理歸實際管理。而這樣的系統，叫他“大型電子游戲”也不為過。

何況，如果我們不重視中層經理們的作用，只怕連電子游戲都玩不成，太多地方可能把你卡住，ERP系統很難上線。在我曾經參與的一個項目中，臨退休的財務處長對來自財務的項目組成員說“你整天去開會也就罷了，千萬不要攬一大堆活回來干”，可想而知財務部門編碼、數據整理的效率和效果了。

其實中層經理們的積極性并不像想象中那么難以調動。“研究發現，中層經理對于一個公司的根本改變的實現做出了有價值的貢獻——這種貢獻大部分未被高層經理承認。這些貢獻發生在四個領域。首先，中層經理經常會提供有價值的創新想法，他們有能力并且有意愿去實現——只要他們能被認真聽取；第二，他們遠比大多數高層經理在利用非正式關系網方面出色，這使得可持續的、持久的改變成為可能；第三，他們能與雇員的情緒和情感需要保持協調，因而保證改革的動力；最后一點，他們在連續性改變之間保持力度——一方面使組織避免陷入慣性的極端，另一方面避免了混亂的極端。”這些貢獻，對實施ERP并在未來持續運用ERP提升管理來講，實在是太寶貴了！