在信息化領域從沒有一種理論像BPR這樣紅遍中國，它已經在這個領域渡過了6年左右時間（在國內的96-97年間開始有人用這一理論與信息化結合），但是當人們從猛醒之中、回過頭來再看這一理論的實際應用狀況時不禁啞言，它已經沒有多少值得贊頌和點評的內容了。這種反思之后的混沌產生出了幾篇沒有多少力量的文章，從《BPR"賣拐"》、《BPR本無定式》、《BPR決定一切？》、《BPR失敗的原因》到《擊破BPR誤區》雖并沒有給并不清晰的國內信息化之路提供更多的思路和圖畫，但是卻開啟了人們對于BPR重新思考的閘門。

奇怪的是BPR在中國的最初傳播者并不是來自于信息化領域、而是來自于管理學術界，遺憾的是，早在94-95年的中國管理學術界與真實的企業管理之間存在巨大的對話鴻溝，盡管學者們頗費周折的BPR傳播、可并沒有給企業界帶來多少震動，至少從今天來看，在那時沒有幾個企業家會關注來自于一個外國人的管理新說，那么這樣的傳播只能成為學術界之間的交流，這也到造就了它的"高雅"。

這種"高雅"并沒有阻擋一群有著聰明才智的人員的使用，他們也許是有意、也許是無意地撿起了本該中國的企業家與管理學者們對話的工具，開始了一種全新的闡釋："要上ERP，必先BPR"，這是一種天衣無縫的嫁接，哈默博士也許并沒有想到他所認為的BPR過程的企業信息化支持的觀點，到成為這種嫁接的依據。在這個時期推動ERP市場的生力軍并不是國內軟件公司（此時國內還沒有本土的IT咨詢公司出現），而是善于運用一切優勢學說和方法的西方的軟件業與IT咨詢業，就這樣一個學說BPR和一個軟件ERP、一個咨詢公司和一個軟件公司之間就形成了一個水乳交融的有機體，開始了中國軟件和IT咨詢市場的角逐。到了98年中國的軟件公司也開始了漸進式的ERP轉型，IT咨詢公司也開始誕生，他們無意之中都受到了這種BPR與ERP之間嫁接的影響，并未真正了解哈默博士的"再造"的用心，一味地跟進了上去，開始了更大規模地傳播這種兩種本來并不相關的體系。

西方的軟件公司和IT咨詢公司沒有想到，一旦中國本土的軟件公司開始繼承了這一嫁接的體系之后的傳播力度之大，遠遠超越他們的傳播效果，在經過了2年左右的宣傳攻勢之后，稍微大一些中國的企業都已經聽到和讀到了有關ERP+BPR的結合，從此中國的企業界才真正在廣泛意義上看到了BPR的含義，而他們不知道也不清楚此時的含義已經不是BPR，而是轉化成了"ERP+BPR"，而且無論怎樣闡釋，給所有企業界的感覺BPR永遠是ERP的工具。中國的軟件業并不清楚，這一觀點的廣泛傳播倒成就了西方的軟件業+IT咨詢業加速進入中國信息化市場的最好的跳板，這一跳板完全地擊破了他們軟件流程和文化的不適應性，可以名副其實地改造企業流程和組織(BPR)，讓它去適應ERP軟件；在此時中國的軟件業并沒有那么幸運，他們的軟件并不成型，EPR軟件規模也不夠大，可以想見這種宣傳非但沒有讓自己多銷售出去一些軟件，反倒幫助西方的競爭者快速地占有了大企業市場，在這種西方ERP軟件充斥國內市場的狀態下，國內有些企業已經對于這樣的信息化深感不適，國內一家中大型企業的副總經理發出了一聲"是再造企業、還是再造ERP"感嘆，他們想疾呼、也想吶喊、但是更多地是無奈（選擇軟件是企業管理者決定的事情，自己已經選了，做不好只能怪自己）。

事實上，讀者們可以想一想按照這種思路下去，非但無法成就企業的信息化、也更加無法成就BPR這一企業變革的思想體系，在此時，是否應當還企業再造（BPR）一個本身的面目，使國內的企業按照一個市場生存法則去實現自己企業的提升與再造，讓再造發揮它原本的作用呢？

我的思考

改革之路浩浩殤殤無以阻擋，我們的許多企業家都在拿著望遠鏡睜大眼睛地在捕捉在尋找企業的未來出路，而中國的海爾已經找尋到了一個全新的方向、一個全新的目標，而這個目標正是哈默博士讓我們展開雙臂歡呼"歡迎進入客戶經濟時代"所描繪的未來景象。

我曾經讀過幾十本管理學界的不同類別的書籍，有德魯克的、有波特的、有杜拉克的、有圣吉的、有舒爾茨的、有科特勒的、有特勞特的……，而真正讓我感到熱血沸騰的卻只有兩本書，一本是在10前曾經為彼得斯和沃特曼的《追求卓越》的激揚文字所震撼、所陶醉，一本就是現在為哈默博士在《企業行動綱領》所闡述的真諦所嘆服，如果說我曾經為《企業再造》不以為然的話，那么哈默博士的這篇行動綱領必將成為我的行動綱領，它的酣暢淋漓的闡釋已經為中國企業的未來行動勾畫出了一個可以談、可以論、更可以行的偉大道路。

我贊美哈默博士，也更要贊美海爾的張瑞敏，他用他的智慧和實踐也同樣在書寫著"客戶經濟時代"的韜略，他沒有著書、他卻用他的雙手鑄造起了一個更加不朽的豐碑：中國的海爾、更是世界的海爾。他正在用海爾的實際行動闡述出一個新世紀的企業之路"出了問題的服務不叫服務，叫補償。真正滿意的服務是幫用戶解決潛在的問題"。這是兩位東西方的管理大師，在一個幾乎相同的時間內、卻在用不同的方式共同闡述了一個服務的精髓。

何謂再造，如果在過去我們不清楚、我們不明白、我們囫圇吞棗地將哈默博士的再造，不明不白地改變成一個沒有任何靈魂的流程調整的話，那么今天，當讀者閱讀完中國的革命之后，是否應當對"企業再造"有了更深刻的理解呢？我們是否再也不應該將ERP與BPR本末倒置地糅合成了一個不倫不類的東西呢。如果有人說，"ERP+BPR"這就是中國的BPR，那么我還是要奉勸你放棄這個用BPR包裹著一個美麗外衣，還它以本來的面目---"流程調整"，作為任何一個負責任的咨詢機構、軟件商、咨詢人員和銷售人員，都不應該再用那種"改進"、"調整"來代替"變革"，因為對你客戶的不真實，最終都將會毀了你自己。

也許會有人說，"中國的許多企業現在不適合BPR，所以我們并沒有進行真正意義上得BPR，而只是作了調整"，這同樣是自欺欺人。因為，在我看來，你的調整只不過是為軟件服務，而不是為企業的流程服務，既然如此，為何要大打BPR的旗號去招搖呢？我們軟件公司、IT咨詢公司需要傳播，更加需要真實，不真實的一切已經導致了國內企業信息化的屢屢失敗，難道在今天的21世紀，我們還要讓我們中國自己的企業繼續失敗下去嗎？

可以看到在中國已經有不多的企業，開始了BPR，盡管還沒有一個像海爾一樣的完整報道，但是我知道，這樣的企業在BPR的過程中，軟件只是一個配角，那是在一切規劃完成之后的

配角，而軟件的實現是必須按照BPR的結論來實行的。而不是讓BPR的結論符合軟件的要求，那樣的話，我們同樣還將付出BPR失敗的代價，因為這個BPR是一個虛偽的東西所孕育出來的怪胎。與其讓他誕生還不如胎死腹中。

我從不否認流程調整或者叫BPI，這是在中國大多數企業信息化過程中的常用方式，在陽光三論中已經就此有了較多的介紹，相信讀者一看就會明白。

讓我再一次引用哈默博士的一段話，來結束這個變革的痛苦旅程，"在客戶經濟時代，對企業運作提出了更高的要求，原來那種只要與客戶保持緊密聯系的單一思路（所謂親近客戶）早已不能夠應對時代的要求。事實上，在許多情況下，這種做法反而顯得不太恰當，現實要求企業在經營和管理兩個方面都必須體現出消費者權益"。