項目實施
1）組織落實，高度重視
好的開始是成功的一半。在ERP項目啟動的時候，永大在天劍顧問的指導(dǎo)下成立了三級項目實施組，永大何漢健總經(jīng)理親自任領(lǐng)導(dǎo)小組組長，并主持召開了項目啟動大會。永大各部門經(jīng)理、主管共60多人參加了會議，天劍公司作為ERP項目的合作方由孟總帶隊出席了會議。在啟動大會上，天劍項目經(jīng)理胡高明宣讀了項目內(nèi)容和實施計劃，永大項目負(fù)責(zé)人林經(jīng)理宣布了項目管理制度，天劍孟總著重分析了項目實施的要點和難點，表達(dá)了成功實施項目的信心，永大何總最后作了重要講話，強調(diào)了ERP項目對企業(yè)的重要性，要求企業(yè)全員要有認(rèn)真參與的態(tài)度和追求卓越管理、戰(zhàn)勝習(xí)慣勢力的決心。
2）嚴(yán)格制度，認(rèn)真執(zhí)行
ERP系統(tǒng)的實施是一場企業(yè)的管理變革，需要企業(yè)真正下決心去做，并建立和執(zhí)行嚴(yán)格的項目管理制度，否則就會“葉公好龍”，無果而終。為了保證項目工作的順利進(jìn)行，天劍和永大共同成立的聯(lián)合項目組經(jīng)過認(rèn)真考慮，從項目啟動的時候就制定出一套嚴(yán)格的實施制度，要求各級項目組成員都必須嚴(yán)格遵守和執(zhí)行，對工作表現(xiàn)積極者進(jìn)行獎勵，反之則進(jìn)行處罰，實踐證明，嚴(yán)格的項目管理制度使ERP系統(tǒng)的推行在企業(yè)形成浩蕩之勢，穩(wěn)健前行。
3）重視需求，量體裁衣
ERP系統(tǒng)功能是否能真正滿足企業(yè)的實際管理需求，是ERP系統(tǒng)實施成敗的關(guān)鍵。無疑，ERP系統(tǒng)的原型產(chǎn)品中包含了大量國內(nèi)外先進(jìn)的企業(yè)管理思想，學(xué)習(xí)并運用這些先進(jìn)的管理思想是企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的一個重要原因，但如果企業(yè)不根據(jù)自身特點進(jìn)行認(rèn)真思考對ERP系統(tǒng)功能的取舍與調(diào)整，而只是無原則地圍繞ERP系統(tǒng)調(diào)整自身的經(jīng)營業(yè)務(wù)流程，則就會象“削足適履”一樣，最終會造成企業(yè)管理上的不順暢，乃至項目最終宣告失敗。
因此，軟件服務(wù)商要重視企業(yè)的需求，主動與企業(yè)共同了解清楚企業(yè)的實際情況，進(jìn)行必要的客戶化開發(fā)，從而做到“量體裁衣”，這才是確保ERP系統(tǒng)適合企業(yè)應(yīng)用的正確方法。當(dāng)然，這需要軟件服務(wù)商具備良好的需求調(diào)研、系統(tǒng)分析和客戶化開發(fā)實施，更重要的是，這需要軟件服務(wù)商具有為客戶負(fù)責(zé)而不惜自身投入更大成本的合作精神和對項目的負(fù)責(zé)態(tài)度。
在永大項目的實施中，雖然天劍采用的是具有膠粘帶行業(yè)特色的ERP產(chǎn)品版本，但永大作為中國名牌，決非浪得虛名，它經(jīng)過20多年的穩(wěn)健發(fā)展，在自身的管理上已積累了一些與別的企業(yè)不同、而且經(jīng)過實踐證明更加適合自己的管理方法，這些“永大特色”的管理方法需要在永大ERP系統(tǒng)中得到實現(xiàn)，從而成為了永大ERP的個性化功能需求。為了能夠深入了解永大的這些個性化需求，天劍實施顧問入駐企業(yè)，通過為企業(yè)各崗位員工進(jìn)行ERP系統(tǒng)的分模塊功能介紹和共同探討，引導(dǎo)和提煉出企業(yè)更細(xì)化的信息化管理需求。經(jīng)過詳細(xì)調(diào)研和系統(tǒng)分析，天劍-永大聯(lián)合項目組形成并確認(rèn)了各部門的需求調(diào)研報告與總體需求報告，并以此作為永大ERP系統(tǒng)在天劍ERP產(chǎn)品基礎(chǔ)上所要進(jìn)行客戶化開發(fā)的需求依據(jù)。
4）克服困難，解決問題
大型ERP系統(tǒng)的實施是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，永遠(yuǎn)存在著難點，只有下定決心，總結(jié)經(jīng)驗，排除萬難，才能到達(dá)成功的彼岸。ERP系統(tǒng)的實施是企業(yè)管理思想的升級和管理流程的優(yōu)化，勢必造成企業(yè)各部門間利益和工作職責(zé)的重新分配。在項目推行過程中，部分員工存在抵觸心理在所難免，永大項目也同樣遇到這樣的問題。
在實施過程中，聯(lián)合項目組嚴(yán)格要求企業(yè)各操作崗位完整，及時、準(zhǔn)確地錄入數(shù)據(jù)，為企業(yè)管理和決策提供有效的輔助信息。同時明確，聯(lián)合項目組經(jīng)過詳細(xì)調(diào)研所確定的流程，都是從企業(yè)總體利益的層面考慮制定的，業(yè)務(wù)部門各崗位必須認(rèn)真執(zhí)行，不能有任何本位主義的思想。
在永大項目的實施過程中，雖然項目組在這方面給大家打了預(yù)防針，但問題還是出現(xiàn)了，具體情況是這樣的：按永大原來的采購入庫流程，是由采購部下訂單—>倉庫收貨—>財務(wù)部付款，在這個過程中，采購部的訂單數(shù)與倉庫實際收貨數(shù)常常是存在差異的，因此會造成采購部未能及時準(zhǔn)確地掌控好實際收貨數(shù)量，而是以倉庫反饋數(shù)量為準(zhǔn)，如果倉庫未能準(zhǔn)確反饋實際數(shù)量，采購人員不能第一時間掌握真實信息，一方面會造成應(yīng)付款的錯漏，給企業(yè)帶來直接經(jīng)濟損失，另一方面也影響了采購計劃的準(zhǔn)確執(zhí)行，造成生產(chǎn)原料的短缺或不必要的庫存積壓。同時，在整個流程中，沒有考慮到對原料的質(zhì)量檢驗，給后續(xù)的生產(chǎn)部使用原料和財務(wù)部對不合格原料的理賠追溯等工作帶來了隱患。
項目組在調(diào)研過程中敏銳地發(fā)現(xiàn)了以上的管理問題，經(jīng)過分析，擬定了新的采購入庫流程：采購部下訂單—>采購部收貨—>質(zhì)檢部進(jìn)行原料檢驗—>倉庫接收合格原料—>財務(wù)部付款。新的流程要求采購人員在收貨時需要明確到貨數(shù)量，并通知質(zhì)檢人員做檢驗，經(jīng)過檢驗合格后，再通知倉庫進(jìn)行收貨，貨物進(jìn)倉后最后通知財務(wù)部支付貨款，新的流程使得采購與倉管間相互監(jiān)督，比舊的流程更嚴(yán)密，管理更規(guī)范；同時，新流程中所有的數(shù)據(jù)都是通過ERP系統(tǒng)統(tǒng)一管理和流轉(zhuǎn)共享，使采購、質(zhì)檢、倉庫、財務(wù)部門的相關(guān)人員都能第一時間掌握并處理相關(guān)信息，ERP系統(tǒng)功能和新的流程制度相輔相成，成為給企業(yè)把關(guān)的“哼哈二將”。
就在采購入庫新流程和ERP采購模塊同時推行的時候，相關(guān)操作人員表示不適應(yīng)，抱怨系統(tǒng)增加了他們的工作量，由于是ERP項目剛剛啟動，手工、電腦兩套系統(tǒng)并行，確實使操作人員在這段時間里的工作量急劇增加，個別員工更表現(xiàn)出明顯抵觸情緒，使系統(tǒng)此模塊的實施停滯不前。經(jīng)驗豐富的天劍實施顧問立即采取措施，在與業(yè)務(wù)部門的主管領(lǐng)導(dǎo)說明情況、取得共識后，加強與具體操作人員溝通，曉以利害，加強關(guān)懷與鼓勵，最終得到各級人員的支持和認(rèn)可，新的流程得以順利推行，有效地堵住了企業(yè)原有的漏洞，促進(jìn)了企業(yè)管理的規(guī)范化，提高了企業(yè)管理的水平。