在國外，ERP項目通常需要12～36個月的時間才能付諸實施，而且通常耗資500萬～5000萬美元不等，公司是否能持續執行至關重要。在中國，費用雖然不至于那么高，但ERP軟件和硬件系統的開銷以數百萬元用至上千萬元計應是常有的事，同時，還會發生相當于系統費用兩倍的管理咨詢費用。

國際組織學習協會(SOL)創始人和主席彼得·圣吉說，看到天空烏云密布，我們知道可能馬上會有一場暴風雨來臨，而等暴風雨如期而至，我們知道過不了多久就會云開雨歇。但企業系統并不像這么簡單，企業領導今天的一個舉動，也許會在未來的幾年才顯現效果。早有人言，ERP建設絕非一朝一夕之功，沒有企業可以“一口吃成個大胖子”。ERP項目的成功離不開一個設計周全、久經考驗的商業計劃。

曾經有一個企業，上ERP系統只是因為老板被告知很多不如他們的同縣的企業都上了；另一家企業上ERP則是因為ERP 銷售人員的漫天承諾。結果，企業全然不顧實施的難度，全然不顧投入所需的全部資金。當兩種不成熟的心態碰到任何一個時，都可能導致慘劇的發生。

可是說，與國外相比，同樣是采用ERP，中國企業取得的效果之差有如天堂與地獄。

成敗的關鍵究竟是什么呢？歸結起來，人治的因素可能是最關鍵的。不僅上不上ERP項目多是老板（或者國有企業的所謂“一把手”）說了算，就是上了，人治是因素也十分濃厚。有人說，數字化的管理并不適用于中國的企業，這是一種極端，卻也多少表達了某種我們不得不承認的實情。中國人民大學信息學院教授陳禹說，中國企業的管理行為常常不規范，人治化色彩非常重。如果不能在制度上有實質性的突破，那么，ERP的實施很可能只是做一做擺設。在施行ERP項目之前、在其過程之中，人治的因素，很可能決定ERP工程本身的命運。花多少錢、由ERP而產生的問題與制度，等等，很大程度上最終是由企業高管人士“拍腦袋”來決定，于是，ERP本身自然地成了可有可無的東西。

事實上，ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業舊的管理模式，是先進的、行之有效的管理思想和方法。ERP軟件在實際的推廣應用中，其應用深度和廣度不到位，多數企業的效果不顯著，沒有引起企業決策者的震動和人們的廣泛關注。這種情況決定了企業在推行ERP之時，必須清醒地認識到，實施ERP是企業管理全方位的變革。為此，企業管理班子必須要取得共識，否則，很難調動企業全局。ERP的投入是一個系統工程，它并不能立竿見影，它所主要貫徹的是管理思想，這是企業管理中的一條紅線。它長期起作用、創效益，在不斷深化中向管理要效益。極為關鍵性的是，ERP的實施需要復合型人才，這既要懂計算機技術又要懂管理的人才的大力配合與協作，而不是幾個大學生就可擔當的任務。

作為企業管理者，應立足于企業的管理創新，加強以人為本的管理工作；重視知識資源的開發和利用；建立工程項目管理體制和運作機制；并且認真做好工程項目的前期準備工作。對于企業高層，把ERP進行到底，絕不是一句簡單的口號，而是一個實實在在的承諾。

總之，ERP系統的成功需要企業內部的磨合，然而，磨合的陣痛期將是多久？系統的強制建立是否會影響到員工的工作情緒？這對于發展中的企業來說，將是下一步尚待解決的問題。