科爾尼的朱偉認為，在中國市場上，國外管理咨詢公司的咨詢能力必須有一個本地化的過程。“面對中國民營企業，顯然不能完全照搬對跨國公司的方法。”對此，普華永道的梅昕評價更加干脆：“對‘五大’和其他在中國市場打拼的國際、國內管理咨詢公司來說，本土化的咨詢能力與這個市場一樣處在初級階段。”

本地化遠不是啟用華人那么簡單。實際上，很多企業的聚會常常會出現一個有趣的現象：外企的中國經理人、國有企業的負責人和民營企業的老板往往各自分群，因為他們從言談舉止到價值取向，渾身上下散發著“不同的氣味”。國內一家企業的總經理曾經這樣評價他們遭遇的一次不成功的咨詢：“面對一群不了解中國國情、也不愿意去了解中國國情的香蕉人，我還能說什么？”

但是，國外企業咨詢能力本地化速度慢，并非全是他們自己的過錯。根本原因是，中國本來就缺少這樣的咨詢人才。新華信管理咨詢公司總經理趙民經常感慨本地化管理咨詢人才的不足：“在中國做咨詢的人應該是經濟學家和職業經理人的本土化結合體，但這樣的人在咨詢行業外賺錢的機會實在太多了，而那些非利益取向、真正喜歡咨詢行業和享受咨詢過程的人又實在太少了。”

面對充滿機會的中國，咨詢人才落戶企業或自己創業以完成充分原始積累的現象非常普遍。據說波士頓咨詢就在前兩年的互聯網浪潮中損失了不少本地化骨干，一直到最近才剛剛恢復元氣。而今天“遍地開花”的中國本土咨詢企業，創業的兩三個骨干以個人能力評價算得上非常優秀，但整個公司的能力也僅止于“個人英雄主義”。

顯然，無論國外還是本土的管理咨詢企業，都面臨著咨詢能力的不足和不成熟，而原本有限的咨詢能力又在今天“虛胖的市場”中被進一步“稀釋”了。值得注意的是，突然加速的市場和有限的咨詢能力，很有可能正為中國管理咨詢業帶來一場“倒春寒”，剛剛開始啟動的市場會由于眾多不成功的咨詢案例和“一波漁汛”的過去而迅速萎縮，那時候，“百花齊放”的格局還會存在嗎？