常見的報道中，為“成功上線”報喜的廠商比比皆是，用戶現身說法市場可見，惟獨實施方總是三緘其口，甘做幕后英雄。難道他們，就不曾有話要說？

締造一個成功ERP項目的要素有很多，實施，則無疑是這些要素的重中之重。常見的報道中，為“成功上線”報喜的廠商比比皆是，用戶現身說法市場可見，惟獨實施方總是三緘其口，甘做幕后英雄。難道他們，就不曾有話要說？

就在埃森哲與中國海洋石油總公司（簡稱中海油或CNOOC）簽約負責實施SAP R/3 ERP系統后，筆者有幸采訪了參與這一項目的埃森哲（中國）資源行業總監李忠寶先生。

揆情度理搞實施 堅持“統一平臺”原則

在采訪前的準備工作中，筆者了解到早在2001年，埃森哲就做過中海油的信息化咨詢方案。但在當時，中海油選擇了先上MRO的EAM(企業資產管理)而不是ERP。此后，中海油又陸續引入了用友的集團財務軟件等管理信息系統。

埃森哲如何看待中海油的信息化進程？又打算怎樣讓ERP系統整合已有的異構平臺呢？

這是筆者拋出的第一個“燙手山芋”。

“將來怎么對待中海油現存的系統，在給中海油提項目建議書的時候，我們已經提到具體的方法。其中，很簡單也很明確的一個基本原則——這個功能在ERP系統里面有的，那么對不起，即使原有系統里也有也得盡量用新上的ERP系統去取代；如果這個功能在ERP系統里沒有，而且是業務必需的，那么我們就努力保留原有系統的這一部分功能，并且實現和ERP系統的整合。這不僅是埃森哲的原則，也是中海油‘統一平臺’思想的體現。”

中海油在整個石化產業鏈中屬于上游，業務主體是勘探生產；包括海上鉆井平臺在內的龐雜大型設備是公司最重要的“家當”，公司的主要運營成本也是用于對這些設備進行維護、管理。反復斟酌后，中海油在2002年1月與MRO公司簽署了EAM合同，并與安達信、Oracle、MRO共同實施中海油生產財務管理改進項目（PFMI）——該項目覆蓋中海油在天津、秦皇島、湛江和文昌的4個產油基地，涉及海上鉆井平臺、零配件倉庫、油庫、石油處理廠、總部控制室等多個部門，并與公司的財務系統實現了無縫連接。中海油的EAM系統采取以分公司為數據管理中心的模式，總部只保存統計匯總和決策信息，生產現場和海上平臺則通過遠程訪問分公司數據庫來完成數據錄入、修改和查詢工作。通過建立設備的故障代碼體系，根據設備運行的狀態實現預測性維修并實現設備生命周期的成本統計，中海油實現了庫房、采購、維修計劃、承包商管理和費用管理的有機結合，同時實現生產操作的實時記錄、統計和分析。此外，EAM系統還可根據供貨價格和交易時間對設備備件的供應商進行評價。

對于此前中海油的選擇，李忠寶予以了充分肯定，他說“像中海油這樣的大型企業實施信息化并沒有絕對的步驟次序，考慮先上什么由業務的緊迫性、重要性來決定，而上ERP系統是必然的。”