現(xiàn)在提起那個(gè)階段，陳京輝先生仍然很得意:“系統(tǒng)切換成功了!這是當(dāng)時(shí)我們大家的感覺。作為一個(gè)指標(biāo)，我們切換當(dāng)月的發(fā)貨額即達(dá)到正常月份的80%左右，這與我們美國(guó)總公司的切換形成了鮮明的對(duì)比，當(dāng)時(shí)我們美國(guó)總公司的切換造成了混亂，據(jù)說(shuō)切換的第一個(gè)月的發(fā)貨數(shù)量為極少。”

然而這次成功的切換所帶來(lái)的喜悅僅僅維持了半年。在自以為系統(tǒng)已經(jīng)進(jìn)入“正常”運(yùn)轉(zhuǎn)的喜悅中，ERP項(xiàng)目小組出現(xiàn)了一個(gè)失誤:取消了每周一次的ERP專題會(huì)議，使公司缺少了一個(gè)專門的溝通解決問題的場(chǎng)所，使許多問題不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)并加以解決，直至系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)的情況逐漸惡化。

到了2 0 0 5 年年初， 系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)情況已經(jīng)惡化到可以說(shuō)是“混亂”的程度。陳京輝先生對(duì)那個(gè)時(shí)候的E R P 系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)情況記憶猶新:“首先是庫(kù)存數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，使大家都不能相信系統(tǒng)的庫(kù)存數(shù)據(jù)了，但因?yàn)橐呀?jīng)完全拋棄了手工帳，誰(shuí)也說(shuō)不清庫(kù)里有那些物料——后來(lái)的庫(kù)存盤點(diǎn)也證明了這一點(diǎn)，原材料庫(kù)存準(zhǔn)確率只有20%～30%。庫(kù)存的混亂必然給生產(chǎn)帶來(lái)嚴(yán)重影響，而生產(chǎn)的問題很快在發(fā)貨環(huán)節(jié)上體現(xiàn)出來(lái)，2005年1月左右的發(fā)貨及時(shí)率下降到50%以下，客戶抱怨大大增加，甚至直接影響到銷售。而企業(yè)的老總、生產(chǎn)管理人員、計(jì)劃員都不相信ERP系統(tǒng)所提供的數(shù)據(jù)和分析結(jié)果，工廠上下都在懷疑系統(tǒng)能否真正反映企業(yè)的業(yè)務(wù)流程情況?！?/P>

系統(tǒng)出現(xiàn)這么大的問題，北京康森阿姆斯壯首先恢復(fù)了每周一次的ERP專題會(huì)議，并開始積極地尋找原因，其實(shí)原因并不難查找——庫(kù)存不準(zhǔn)確，沒有建立一線數(shù)據(jù)采集的流程。在實(shí)施ERP系統(tǒng)之前，北京康森阿姆斯壯采用部分的物料開架取用，也就是說(shuō)，工人可以隨時(shí)領(lǐng)取自己所需要的材料且不用注意從哪里領(lǐng)取，而且這個(gè)領(lǐng)取的過程是沒有監(jiān)督和控制的，是不需要隨時(shí)進(jìn)行登記的，因此工人沒有隨時(shí)更新物料的習(xí)慣。現(xiàn)在有了ERP系統(tǒng)，工人仍然按照自己習(xí)慣的方式進(jìn)行領(lǐng)料，那么物料的移動(dòng)就沒有即時(shí)反映到ERP系統(tǒng)當(dāng)中，因此所有在ERP系統(tǒng)當(dāng)中流動(dòng)的數(shù)據(jù)就必然是錯(cuò)誤的，長(zhǎng)此以往，庫(kù)存的數(shù)據(jù)必然會(huì)變得混亂。

問題找到了，那么如何解決呢?關(guān)鍵的時(shí)候，美國(guó)阿姆斯壯國(guó)際公司也給予了北京康森阿姆斯壯很大的支持，其總部的主管和歐洲的相關(guān)專家，多次到北京康森阿姆斯壯進(jìn)行實(shí)地的指導(dǎo)。最后，美國(guó)總部的專家提出一個(gè)建議:由工人在一線進(jìn)行庫(kù)存數(shù)據(jù)的更新和錄入，每個(gè)車間的班組長(zhǎng)要用ERP來(lái)直接報(bào)工。事實(shí)證明，恰恰是這個(gè)辦法解決了公司的根本問題，保證了庫(kù)存、材料單和工藝流程的準(zhǔn)確。這個(gè)最直接的解決問題辦法，在當(dāng)時(shí)來(lái)講，操作起來(lái)是有相當(dāng)難度的——習(xí)慣操作車床的工人，要他每天花費(fèi)一定的時(shí)間面對(duì)一臺(tái)從沒有接觸過的電腦，并且要對(duì)其進(jìn)行操作，難度可想而知。