對于一個ERP成功實施，實施方與企業方雙方最關鍵的兩個任務是項目經理，企業的信息主管。項目經理是從實施方而言，是真個實施團隊的牽頭人，組成整個項目組進行實施，而信息主管則是企業方掌控整個項目實施的關鍵人物，也通常說是企業項目負責人。有時，我們講ERP是一把手工程，但真正企業做到一把手親力親為，全程督導的又有多少，于是整個項目實施的任務就落到信息主管頭上，這時，企業的信息主管就成了聯接實施方，企業各業務部門，高層領導的橋梁，關鍵點。

但一般企業信息部門在企業的地位并不高，它是一個非創收部門，而且“內耗”很大的部門。企業只看到信息部門只是個信息網絡的管理部門，費用消耗部門。因此企業并不重視信息部門，顯然信息主管的地位就不會高。但是，一個企業要想發展壯大，信息部門的作用絕對不可忽視，信息的流暢管理，信息資源的調配，包括以后利于決策信息的提取都顯得尤為重要。因此，企業要想搞信息化建設，信息部門必須得到充分的重視，而不是口號的宣傳，真正為信息部提供資源，財力資助。

那么，一個企業的信息主管這樣在ERP實施中能發揮自己的作用，平衡各方資源呢?

一、企業領導的認可，牽頭。

信息主管不要整天在領導面前一味地倡導要上ERP，能帶來多大效益，而是應從企業現在的問題，癥結入手，不斷地梳理。比如：庫存資金占用過大，各部門信息流轉不暢，財務無法及時有效地得到業務數據，銷售部門很難對供應商的催款及信用管理等。當然也可以直接讓各部門反饋意見，最后總結給領導，讓領導確實認知到企業現在的問題，以及上ERP能解決與否，是不是需要上ERP。我覺得這一點非常重要，也就是說，ERP真正挑起者不是你信息部門，而是企業一把手真正意識到上ERP的必要性。

二、清楚ERP系統需要為企業帶來什么?

信息主管首先要對ERP系統對企業管理的改善與提高，有個真正的認識，知道ERP到底能給企業帶來什么。要對軟件商銷售售前的一些應允有正確的認識，不是什么問題ERP都可以解決的，也不是軟件能達到的效果企業一定能達達到。為什么這么講：軟件的實現個別地方都要有些很嚴格甚至理想化條件，企業未必有這個基礎達到這些，另外有些廠商確實存在售前宣傳與實際產品不符的情況。這時要求，企業明白自己真正的需求，最想達到的效果與實施方溝通清楚，以此為標準界定ERP能給企業帶來的效益。

三、給企業領導的高期望打預防針。

很多企業對ERP有過高的期望，要求成本能迅速降低，一些操作自動化，簡單意見。ERP實施成功與否不是“能帶來多大改善效果”而是“系統正常運行，業務操作系統上線”。所以不要指望系統一上線就能帶來多大的改善效果，一些企業管理問題要待系統逐漸的運行管理中不斷解決與完善的。