中國的CIO從一開始誕生到現(xiàn)在，始終在IT技術(shù)和人際關系的空前壓力環(huán)境下成長，企業(yè)CIO前赴后繼，也是更替最頻繁的職位。他們所受到的壓力是巨大的，其中有來自CEO的壓力：有些CEO一方面聲稱自己是計算機外行，另一方面不給CIO充分的授權(quán)和信任，一旦項目失敗，信息主管往往會成為第一個犧牲品；來自企業(yè)的中層干部往往會從個人的利益出發(fā)來抵制信息化帶來的變革，認為原來自己的管理已經(jīng)是最好的，當他們看到企業(yè)診斷報告中出現(xiàn)一句“企業(yè)目前的工時定額不準確，破壞了生產(chǎn)的固有節(jié)奏，必然會導致信息失真”以后，就會暴跳如雷：“你知道什么是破壞生產(chǎn)，破壞生產(chǎn)是犯罪行為”；企業(yè)普通的操作人員一旦發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)有錯誤、速度太慢、系統(tǒng)維護的響應不及時，會直接抵制對信息系統(tǒng)的使用。他們的壓力還會來自于外部咨詢公司和系統(tǒng)提供商，當他們在知識轉(zhuǎn)移中遇到障礙時，往往會把工作和任務直接推給CIO去安排。
這些種種壓力，迫使CIO的角色定位必須從“保姆型”向“參謀型”轉(zhuǎn)換。
“參謀型”CIO的角色定位
當前電子商務時代的“參謀型”CIO，其職責應該包括信息化戰(zhàn)略的制訂和規(guī)劃,負責信息化解決方案的遞交和管理,執(zhí)行信息化資產(chǎn)與資源的管理和采購,負責信息化管理和指導,負責信息化總體架構(gòu)的管理。
在“信息化戰(zhàn)略的制訂和規(guī)劃”方面：CIO應該規(guī)范企業(yè)信息化項目的需求規(guī)劃，在企業(yè)戰(zhàn)略和IT戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致的基礎上，提出并調(diào)整基于預算的項目優(yōu)先級，制訂具有業(yè)務可增長能力的信息化戰(zhàn)略，從企業(yè)整體的成本戰(zhàn)略出發(fā)，將新技術(shù)應用于業(yè)務優(yōu)化的戰(zhàn)略中。
而在“信息化解決方案的遞交和管理”上，他應該執(zhí)行項目進度管理，負責各應用的文檔化管理，制訂信息化系統(tǒng)建設的標準，洞察對業(yè)務和客戶需求，制訂和提交企業(yè)應用的集成、企業(yè)應用的標準化、全球化集成的解決方案。
在“信息化資產(chǎn)與資源的管理和采購”方面。他應該負責對企業(yè)范圍的IT成本和資源需求的采購審查，負責項目范圍的IT成本和資源的審查。負責針對風險管理的整體實施方法的制訂，負責IT的安全性和災難恢復管理，加強在企業(yè)范圍的IT供應商管理，實行基于業(yè)務流程的成本核算，制訂全球整合的IT采購策略，并且?guī)椭肆Y源部門制訂員工IT能力和薪酬方案。而在“信息化管理和指導”方面，則應該負責制定IT的決策模型，制訂本公司的信息化培訓計劃，并指導執(zhí)行，負責在業(yè)務范圍的信息化資源分配，平衡基于業(yè)務需求的信息化的集中和非集中式模式，并對員工參與業(yè)務價值為導向的績效考核，他應該接受與信息化集成提供方的風險和價值的共享。
另外，在“信息化架構(gòu)和框架的管理”方面，他應該制訂協(xié)同的信息化架構(gòu)管理方法，合理調(diào)度信息化基礎設施，制訂對用戶的支持方法，管理企業(yè)的信息化技術(shù)的生命周期，并及時跟蹤下一代技術(shù)和架構(gòu)的發(fā)展。