三、立足流程優(yōu)化，回歸量體裁衣

ERP實施實際上就是做一件事情——就是利用ERP系統(tǒng)優(yōu)化流程。也就是說，對于已經(jīng)存在的業(yè)務流程，不管這種業(yè)務流程是被我們認可或者不太滿意，但這種業(yè)務流程一定有存在的理由。作為ERP實施顧問，所要做的事情并不是把現(xiàn)有的模式推翻，而是在現(xiàn)有的基礎上進一步完善和優(yōu)化，而不是將現(xiàn)有的業(yè)務流程全盤否定，推倒重來。

有了這個前提，我們就很容易理解ERP實施為什么重在流程優(yōu)化，主要包含兩個方面：一是將優(yōu)化后的業(yè)務流程落到實處;二是在推行過程中，不斷的對業(yè)務流程再次完善。因此，ERP項目第二個核心就在于實施，而實施的根本在于流程。

(1)“重結(jié)果，輕流程”的通病

很多企業(yè)在面對ERP實施流程優(yōu)化時都會感到茫然，不知如何操作，有些企業(yè)直接把平時所有的手工作業(yè)原封不動的移到軟件系統(tǒng)中來，認為這樣就可以了。事實果真如此嗎?“重結(jié)果，輕流程”，這是國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)ERP的通病。由于不習慣流程管理，企業(yè)在應用ERP的時候，難免陷入各種誤區(qū)，致使ERP實施效果不佳。

企業(yè)用ERP系統(tǒng)是要解決業(yè)務問題，而不是熟練應用軟件的所有功能，所以ERP的應用最終還是要歸結(jié)到業(yè)務流程上來。流程的作用在于確保企業(yè)內(nèi)部資源與客戶需求保持高度的協(xié)調(diào)性，流程能把一個個靜態(tài)的功能點串聯(lián)起來，協(xié)同工作。因此，流程首先是業(yè)務流程，其次才是系統(tǒng)流程。實際上，我們平時用手工處理的作業(yè)，與相關部門和上下級之間的關聯(lián)，也是流程。但不是說把一個流程放在電腦中，通過信息化就可以解決問題了，一切就萬事大吉。

(2)流程是具有層次性的特點

在ERP實施時應要注意流程的層次性特點。在ERP中的財務、生產(chǎn)、物流等這幾個基本流程中還包含大量的有層次的細分流程。因此，流程層次細分是對ERP項目的最大考驗。企業(yè)在實施ERP項目時，首先要找出各業(yè)務環(huán)節(jié)的關鍵流程;其次是把關鍵流程進行細分;最后是確認現(xiàn)有業(yè)務運作方式與ERP系統(tǒng)中的標準流程之間的差距。

當層次流程作為橋梁有效的銜接業(yè)務咨詢和系統(tǒng)產(chǎn)品實施的時候，整個ERP應用才會在流程的基礎上變得合理有序：基于企業(yè)的戰(zhàn)略咨詢形成運營模式，基于業(yè)務需求形成業(yè)務流程。因此，基于流程層次做企業(yè)風險承受能力允許范圍內(nèi)的優(yōu)化，才是ERP成功實施的關鍵。

(3)精細化流程管理

大多數(shù)企業(yè)還不太習慣流程管理，尤其是流程的精細化管理。許多企業(yè)即使有流程管理，也可能是粗放型的流程。缺乏精細化的流程管理實施效果一般會令人失望，甚至會在一二年時間內(nèi)閑置荒廢。“我們企業(yè)也有流程管理，這些管理行為也是在努力體現(xiàn)以流程為中心呀?”很多企業(yè)在實施ERP效果不佳后這樣質(zhì)疑以流程為主的ERP實施。然而，通過對它們的流程分析不難發(fā)現(xiàn)，盡管他們也進行了流程優(yōu)化，但其大多數(shù)流程仍然只是粗放型的、相互之間無協(xié)作，還需要對流程進行精細化管理。

例如，實施ERP生產(chǎn)模塊時,一般會要求對生產(chǎn)流程能力進行分析，應該說這項要求已經(jīng)體現(xiàn)了以流程為中心的思想，但是從流程精細化的角度來看還遠遠不夠，還只是一種粗放的籠統(tǒng)的要求。要建立可衡量的優(yōu)化流程應為：精細分析各工作單元和各運行環(huán)節(jié),分析生產(chǎn)能力的瓶頸是什么地方, 要真實和具體的計算粗生產(chǎn)能力和細生產(chǎn)能力。因此,只有流程優(yōu)化實現(xiàn)了標準化、精細化和可衡量化才是關鍵。