深化渠道布局的背后，是富士康強化內銷市場的戰略構想。

林瑞明認為，金融危機凸顯出富士康原有“外銷制造”模式的局限。富士康國際(2038.HK)2009年上半年營業額31.62億美元，同比下滑33.99%，凈虧損1900萬美元——公司面臨全球經濟下滑引致產品需求減少及產品價格下降之壓力。

如何規避海外市場需求波動，對業績造成的不利影響，成為富士康及其掌舵人郭臺銘重要的戰略考量。

在此背景下，富士康醞釀著向開拓內銷市場轉型，而涉足大陸渠道市場成為實現這一轉型的重要環節。

“通過為代工客戶提供從生產到銷售的一條龍服務，富士康可以幫助客戶在國內市場直接出貨，減少其物流成本，以此可贏得更多的國內代工定單。”林瑞明分析。

而在促進銷售增長的同時，富士康對渠道更強的控制力還有助于從代工客戶分得更多利潤。此外，通過渠道下沉，富士康還可以根據渠道提供的市場需求信息，主動地定制產品或提供白牌產品，改變純粹代工的被動銷售特性，進一步增加銷量。

事實上，在代工制造業獨領風騷的富士康，其渠道布局之路絕非一路坦途。

“國內3C渠道市場現有的容量和激烈的競爭狀況預示了后進入者將面臨著很高的門檻。”林瑞明分析，富士康3年開10000家店的計劃，意味著平均每個月要開出278家新店。而此前中國家電及數碼零售商單月開店的最高紀錄由蘇寧電器創造，一個月不過開出52家新店。

即便是采取加盟模式和規模較小的線下實體店，業界也鮮有成功案例。“3C渠道、貨源錯綜繁雜，采取加盟模式在管理上有一定難度。”有業內人士分析。知名手機連鎖企業中域電訊在加盟模式的嘗試也并不成功。

事實上，相比較富士康在代工制造業的強勢，其在渠道業務上并非強項。無論賽博數碼還是鴻利多，均市場表現平平。

林瑞明認為，富士康可以通過并購和戰略投資的形式“低成本”地進行渠道擴張，以有效地規避資金和管理風險。富士康國際(2038.HK)2009年半年報顯示，截止到去年上半財年，富士康現金余額6.45億美元。