打通渠道并實現(xiàn)線上線下的實時控制，只有通過IT的整合才能實現(xiàn)。

“其實對于上品公司來說，電子商務針對公司未來戰(zhàn)略發(fā)展，只是一個渠道。”北京上品商業(yè)發(fā)展有限責任公司（以下簡稱“上品”）電子商務總監(jiān)許昊直言不諱。

作為一家低成本運作的民營企業(yè)，由每天的開閉店時間，變成了24小時銷售；由僅在北京開店，變成了把貨賣到全國各地，沒有增加成本，銷量反而增加30％……從2009年開始，僅僅1年多的時間，許昊率領的電子商務團隊已經(jīng)使“上品折扣網(wǎng)”日瀏覽量突破百萬，重復購買率也已經(jīng)超過65％。這家傳統(tǒng)渠道銷售的服裝類百貨公司，正在加速向網(wǎng)上零售市場的延伸。

但一切來得并不容易。和其他傳統(tǒng)企業(yè)轉做電子商務不同，起初，上品折扣的行業(yè)特性讓許昊遇到了更多的壁壘——聯(lián)營制。在百貨公司業(yè)態(tài)中，大多數(shù)采用采購制，而聯(lián)營制是中國和極少數(shù)國家的獨有商業(yè)模式，即商品本身不是百貨公司的而是品牌商的，只要品牌商在經(jīng)營區(qū)域內符合百貨公司的要求就能進駐，然后百貨公司通過“流水倒扣”的方式獲利。

許昊告訴記者，在這樣的模式下，上品不掌握終端商品，也沒有總倉，貨就放在賣場里面；上貨下貨都是品牌商在操作，百貨公司完全沒有數(shù)據(jù)，“百貨公司甚至不知道剛剛賣出去的，是上衣還是褲子?！笔聦嵣?，服裝服飾是一種擁有款號、色號、尺碼的復雜品類，很需要數(shù)據(jù)庫的管理。

在許昊的思路中，打通線上線下的渠道是做電子商務的根本，“必須做到實時監(jiān)控”。但原有ERP系統(tǒng)并不支持電子商務，“這個時候你怎么賣？我們想做渠道整合，網(wǎng)上賣一件的信息怎么通知店里面？這個只有通過IT系統(tǒng)后才能夠實現(xiàn)?！?/P>

必須做數(shù)據(jù)的無縫對接。在此之前，國內百貨轉型電子商務并沒有成功的案例。2009年5月，許昊和當時的上品折扣CIO吳曉昕一起，開始為上品折扣運作一種新模式：度身定制手持終端PDA，實施單品管理系統(tǒng)。簡單地說就是通過實體店里的PDA，隨時隨地監(jiān)控每一款商品的數(shù)量、顏色、尺碼的信息反饋，使庫存數(shù)量實時與上品折扣網(wǎng)聯(lián)動。

“很多時候，網(wǎng)上已經(jīng)放在購物車里的貨在顧客下單時發(fā)現(xiàn)已經(jīng)被線下買走了；或者在實體店里剛試完想買時，顧客發(fā)現(xiàn)網(wǎng)上的顧客已經(jīng)付款了?！毙碌纳虡I(yè)模式起初讓很多人不適應，“但你必須接受來自互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)則”。許昊認為，電子商務是未來發(fā)展的必經(jīng)之路，“其實這個成本非常高，傳統(tǒng)企業(yè)要開辟電子商務業(yè)務，需要高層領導下很大的決心才行”。

可以說，手持終端PDA既是一個采集設備，又是一個控制設備，一方面可以在產(chǎn)品入庫的時候，進行SKU（最小存貨單位）信息的錄入和采集，完善自身數(shù)據(jù)庫；另一方面可以打通線上線下的銷售渠道，實現(xiàn)網(wǎng)上、實體店同時賣貨——實體店通過PDA下單，表示貨物已賣出；網(wǎng)上有賣出的貨品，隨時通過網(wǎng)絡傳送到PDA上，告訴導購員某件貨品已售完。更一舉兩得的是，原本大賣場的存儲空間替代上品折扣網(wǎng)的庫存，真正達到電子商務的“零庫存”。

現(xiàn)在上品折扣的實體店里，共有1000多臺手持PDA，通過WIFI無線網(wǎng)絡，實現(xiàn)對實體和網(wǎng)上銷售數(shù)據(jù)的實時監(jiān)控，并在真正意義上形成了“9家實體店＋B2C商城”的虛擬網(wǎng)絡連鎖。而且在品牌商不增加成本的前提下，貨品銷量越來越大，更多品牌商也越來越認可這種模式，主動將自己的數(shù)據(jù)資料提供給上品折扣，直接對接。

1年多的時間，上品折扣逐漸成為國內百貨業(yè)做電子商務的先行者和成功者。在未來，他們還將利用線上線下用戶“搶商品”的有趣現(xiàn)象，營造未來發(fā)展的新思路。

我買網(wǎng)：整合資源延伸全產(chǎn)業(yè)鏈

如何整合各方最優(yōu)質資源，把中糧集團前端的產(chǎn)業(yè)基礎優(yōu)勢轉化給消費者，是我買網(wǎng)未來前進的核心。

為了完善“全產(chǎn)業(yè)鏈”的商業(yè)模式，在收購蒙牛、入主五谷道場、打造大悅城等一系列動作之后，中糧旗下的創(chuàng)新與品牌管理部于2009年8月正式涉足電子商務（以下均稱“我買網(wǎng)”），我買網(wǎng)無疑是對中糧全產(chǎn)業(yè)鏈布局的延伸。

先天的“豪門血統(tǒng)”，注定了我買網(wǎng)在起跑線上就與眾不同：大型國企的背景、資源優(yōu)勢、不差錢……更重要的是，這家電子商務公司從一亮相的氣場，似乎就在告訴業(yè)界我買網(wǎng)要做最大的食品B2C網(wǎng)站，并不僅僅是為中糧集團增加一個銷售渠道，“它還是品牌推廣的出口，是中糧由2B向2C的轉身”。中糧創(chuàng)新與品牌管理部總經(jīng)理趙平原這樣強調道。

事實上，我買網(wǎng)最初的定位，只是銷售和推廣中糧新產(chǎn)品的平臺。但是通過內測發(fā)現(xiàn)，過少的食品品類根本不足以吸引用戶。于是我買網(wǎng)就把中糧家族的所有產(chǎn)品都放進來，效果有了提升。在產(chǎn)品線擴張的過程中，趙平原發(fā)現(xiàn)食品是一種長尾商品，對于用戶來說，永遠是選擇越多越好，最終我買網(wǎng)選擇了開放自己的平臺。目前，我買網(wǎng)有近8000種商品，2010年底日均銷售額達到年初的10倍。

對于上游供應商的整合，中糧旗下的品牌有著得天獨厚的“內部優(yōu)勢”。眾所周知，中糧一直是一個傳統(tǒng)的貿易商，在上游的供應商中有很深的脈絡和積淀。而隨著全產(chǎn)業(yè)鏈的模式，中糧的業(yè)務開始從后端逐漸向前移。

不破壞線下的價格體系，是我買網(wǎng)的商業(yè)思路。其實中糧在上游供貨商方面，通常能拿到一級經(jīng)銷商的價格，有一定的供價優(yōu)勢，但價格并不是我買網(wǎng)的核心競爭力。據(jù)趙平原透露，我買網(wǎng)遵從供貨商給沃爾瑪、家樂福的定價規(guī)則，只比超市略低一點，絕不破價。

盡管在價格上沒有絕對優(yōu)勢，但是傳統(tǒng)零售中的促銷思維依然給我買網(wǎng)帶來了不錯的競爭力——買贈活動，即以所有中糧新出品的果汁、麥片等產(chǎn)品作為贈品，顧客買任何產(chǎn)品均會贈送。這一方面利用內部贈品的支持，力度大地開拓市場；另外又能將新品迅速推向消費者終端。

依照傳統(tǒng)零售領域的經(jīng)驗來看，一款新產(chǎn)品從進店、到銷售再到反饋，通常會經(jīng)歷一個漫長的過程。而我買網(wǎng)的電子商務模式卻可以通過自身的平臺，第一時間直接與終端消費者對接。中糧的悅活谷物就是一個很好的例子。我買網(wǎng)發(fā)現(xiàn)有一款悅活谷物銷售很好，這是悅活系列產(chǎn)品在我買網(wǎng)上的首發(fā)產(chǎn)品。網(wǎng)站統(tǒng)計了銷售數(shù)據(jù)后，在產(chǎn)品還沒有“落地”之前，率先將信息反饋給供應商和線下經(jīng)銷商，大大加快了新品上市的速度，并優(yōu)化了之后的營銷策略。

除了“不差錢”，中糧集團多元化的業(yè)務優(yōu)勢，也給我買網(wǎng)帶來了不少與生俱來的機會。在未來，如何更好地整合內部資源，把前端的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢轉化到電子商務的業(yè)務中來，決定著我買網(wǎng)能否成功。比如，與中糧的大悅城合作，把自己的會員系統(tǒng)與大悅城的會員系統(tǒng)進行交叉營銷，通過互動形成一定的協(xié)同效應；與華潤萬家、7－11類型的便利店合作，互相銷售對方的商品的同時，將便利店作為客戶“自提”產(chǎn)品的線下實體店；利用中糧酒業(yè)先天的自有渠道，直接代理國外的紅酒，形成“線上＋體驗店”的模式　……　這些都是我買網(wǎng)正在拓展的新思路。