事實上，IT技術的不斷升級并不意味著好的CRM體系會自動建立。在改革的初始階段，“花錢購買軟件”的難度遠比在CRM流程與管理上下功夫容易，設立呼叫中心也比建立一套科學的評估呼叫中心質量的標準容易。
最初，中國電信的業務平臺“97系統”定位于企業內部管理；隨后，便開始向以產品與客戶為中心轉移，CRM系統由此而生。不過，問題很快也因此產生。中國電信的新產品“號碼百事通”是一個較理想的客戶接觸平臺，但由于不少電信省公司已經實施了操作型CRM——業務支撐系統（BSS），而BSS當初設計模型時，并沒有考慮到對號碼百事通的兼容。于是，它們現在面臨著巨大的系統整合成本。
不僅如此，在隨之而來的用戶資源整合上，中國電信有可能會付出更大的成本。目前，號碼百事通是中國電信市場部下的一個產品部門，一方面市場部門希望無論是小靈通、固定電話，還是面向中小企業的商務領航等各產品線都可以共享資源；另一方面，又由于考核各業務部門業績的KPI權重不一，最終仍免不了各自為政。在這個現實下，CRM系統與CRM體系之間的落差更大。
目前，中國電信各省公司的CIO幾乎都面臨著實施CRM系統后最艱難的工作——把來自客服10000號、互聯網、直屬營業廳、代理渠道、手機等不同業務渠道上的客戶資源，整合為統一的客戶視圖。這項龐雜的工作，僅僅依靠CRM軟件或IT部門一己之力，其難度與最終結果可想而知。
其實，不僅僅是中國電信遇到了CRM的尷尬，國內所有實施CRM系統的組織幾乎都遭遇了類似問題——在組織內部，IT部門、市場部門、客服部門從不同視角出發，對客戶的理解也各不相同，因此“大躍進式的軟件投資”卻面臨著“身不由已重頭再來”的尷尬。
“CRM的終極目標是執行以客戶為中心的戰略，它除了信息系統之外，還意味著營銷目標、客戶數據庫、忠誠度計劃、呼叫中心和企業文化等。”CRM研究公司CustomerThink CEO Bob Thompson說。可見，一味側重IT技術，不但無法豐富CRM的內涵，反而可能打亂其演化順序，令IT工具變得非常尷尬。

(c112)