縱觀國內零售行業發展趨勢，對CRM的應用即將進入“從啟蒙期的卡券操作向成熟期的數據分析轉型”的階段，上智能CRM勢在必行！
外因:傳統商業營銷模式遭遇瓶頸
曾經被奉為經典的商品營銷4P模式（產品、價格、渠道和推廣）所依據的資源是不可獨占的，不可獨占的資源形成了高度趨同的競爭環境，競爭招式能夠輕而易舉地被對手如法炮制或施以反制。如果某一家商場就某一產品開始促銷，它的同行很快就會對這一產品進行類似的促銷。
常常能看到某一家超市發出某一款產品限量特價促銷的通告之后，顧客提前一天就在門口排隊，最后蜂擁而上一搶而空。這一點在家電零售企業中更常見，而且很多提前排隊購買特價產品的其實不是常規顧客，甚至有的是競爭對手——他們拿回去可以自己賣，就像武俠小說中的“吸星大法”，把促銷商家發出的功力吸為已有。而真正的優質顧客反而因為沒時間去排隊，享受不到促銷的優惠。
營銷4P模式所追求的，是要讓企業機器高效率地以“商品營銷”為軸心運轉; 這種“以商品為中心”的單輪驅動模式就像獨輪車一樣，是一種“推”的運行模式; 而商品嚴重供過于求、商品結構千店一面和競爭商場的扎堆開店，使這輛獨輪車推得是步履維艱！
幾乎在每天的報紙上，都能看到整版整版的商場促銷廣告。都“零點利”、“一折起”了，商場還能有生存所必需的利潤空間嗎？
折扣促銷低效、浪費、簡單、粗放，投入的成本與產生的效益都難以稽核; 對忠誠的顧客無法定位，也無暇顧及。瘋狂促銷所誘導的，是投機消費、沖動購物; 同步流失的卻是顧客的忠誠度與商場的利潤。價格戰就像吸毒一樣，讓商場與顧客都越陷越深！
內因: CRM內部演化
我們可能已經習慣于不加區分地使用“顧客”和“客戶”這兩個名詞，但必須明確的是“你跟客戶的關系，是你照料和保護他的利益; 而你跟顧客的關系，只是你把產品或服務賣給了他”。從這個定義可以看出: “顧客中心論”與“客戶滿意中心論”其實是兩個差異很大的境界。“顧客中心論”追求的是，把盡可能多的消費者吸引為顧客; 而“客戶滿意中心論”是把顧客當成客戶來經營，通過主動溝通、持續努力、細致了解來建立起長期合作、信任、依存的緊密關系。
在業務目標從“銷售額中心論”向“利潤中心論”進化的階段中，大型零售企業形成了“以營運、財務為中心”的ERP、BI、CRM、SCM等IT應用體系; 當業務目標向“顧客中心論”、“客戶滿意中心論”的更高階段推進時，承載著關鍵作用的CRM所發生的就不僅僅是應用規模和會員銷售占比的擴大，而是發生了脫胎換骨的結構演變。當然，與此相匹配的業務模式也發生了質的轉變——此時的CRM已非彼時的CRM。
現在的“會員卡”系統幫助我們從原來無差別的顧客群中劃分出了會員群體，還劃分出了銀卡、金卡，也可以給持卡顧客一些有差別的優惠，曾經不同程度地提升了商場的營銷業績。但是同一級別的會員還是無差別的，這僅僅是對顧客無差別狀態的有限改良，并沒有發生根本性的模式變革，這距離一對一營銷，還相當遙遠。
我們曾經熱衷于把“以顧客為中心”、“顧客是上帝”掛在嘴上、貼在墻上，而實際情況是: 國內沒有一家大型商場的經營模式是以顧客為中心的，都是以采購為中心。如果把商場比喻成餐館，我們今天所能做到的是采購到什么，就讓顧客吃什么。而“客戶滿意中心論”所追求的境界是客戶想吃什么，我們就能提供什么。也就是說，我們要將以往根據商品去找顧客的營銷模式，改變為根據客戶需求組織商品供應。
在現階段，原先構建的卡券系統和發卡的主體有可能是各個獨立核算的門店，這種以門店為框架構建的CRM系統在集團內部形成的是N對N的架構，加大了在集團范圍內共享會員資源的成本與復雜程度。特別是要與銀行和聯盟商家發行聯名卡的時候，卡券校驗必須是實時的，這種內外部都是N對N的架構更是很難被外部合作方所接受。以中央樞紐模式構建集團CRM應用平臺，是必然的選擇。所以我們強調: “客戶營銷”必須是“企業級”的戰略行為。 
作者簡介
林菁（筆名寒江釣雪），曾在民營連鎖超市擔任了6年信息部門負責人，在零售業IT提供商擔任兩年高級咨詢顧問。
“零售行業信息化在“項目驅動”模式下一路前赴后繼地走來，失敗的慘痛遠遠多于成功的喜悅。主導著“項目驅動”模式的IT提供商曾經是行業信息化的啟蒙者和推動力，掌握著信息化項目的話語權。但他們的創新能力與產品價值卻在這種模式中日漸銷蝕。現在IT技術不再是稀缺資源，應用創新的價值日益凸顯，信息化項目的話語權向零售企業回歸，用戶對信息化項目的規劃能力與認知水平，成了引領行業IT應用創新求變的決定性因素和動力源泉！”

（c112）