一家負責(zé)消費品公司供應(yīng)鏈的項目經(jīng)理滔滔不絕地演講了近兩小時，“我們公司的供應(yīng)鏈建構(gòu)合理，已經(jīng)聯(lián)系好了上下游合作伙伴，IT供應(yīng)商也已準備就緒，且符合IT部門的投資計劃。”他的演講與演示相結(jié)合，充分的調(diào)研準備使其對答如流。這不僅博得了CIO的好感，也給筆者留下了深刻印象。
接下來，這家公司的CRM項目經(jīng)理也做了工作進度報告，表現(xiàn)同樣精彩：他的團隊出色地完成了對其他公司的CRM目標及執(zhí)行情況的調(diào)查，結(jié)果表明其顧客分類與服務(wù)方式具有較高性價比。這個商業(yè)個案是令人信服的，富有創(chuàng)造性的調(diào)貨系統(tǒng)及客戶服務(wù)支持培訓(xùn)可以創(chuàng)造出真正的商業(yè)價值。這又一次給筆者留下了深刻的印象——出色的員工、有創(chuàng)意的想法、充分的計劃。“工作完成得不錯。”
不過，沒多久筆者突然意識到，這兩個工作報告竟然沒有任何交集——供應(yīng)鏈管理與客戶關(guān)系管理如同在兩個并行的宇宙中存在著，在商業(yè)價值上它們互不相干，做客戶服務(wù)的人員并不參與供應(yīng)鏈的設(shè)計；供應(yīng)鏈管理與CRM的實施方案毫無關(guān)聯(lián)。在整個會議過程中，竟然沒有一個人關(guān)注到這一事實。這不是很奇怪么？
無獨有偶。不久以前，一名CIO正和市場部的同事觀看CRM系統(tǒng)的演示時，筆者隨口問他計劃如何將新系統(tǒng)與供應(yīng)鏈連接起來？他說：“我們不這樣做。”一家財富1000強公司的供應(yīng)鏈副經(jīng)理也曾做出過相似的回答：“我沒有計劃將CRM系統(tǒng)與運作良好的SCM相連接。你不能用管理客戶的方式管理供應(yīng)商啊。”
但在很多成功的企業(yè)中，供需并不是割裂的，而是有機地共生一體。戴爾公司作為世界頂級的PC制造公司，它所采用的“接單生產(chǎn)”（build-to-order）的商業(yè)模式無疑達到了供應(yīng)鏈與客戶需求鏈的一體化。這一模式出奇地適合戴爾的運作及服務(wù)、管理客戶與重要供應(yīng)商。事實上，如果它把供應(yīng)鏈和CRM當作獨立的系統(tǒng)實體進行分別設(shè)計和管理的話，戴爾是無法運作下去的。“接單生產(chǎn)”的商業(yè)模式要求建立一種把客戶與供應(yīng)商結(jié)合起來的戰(zhàn)略架構(gòu)。戴爾擁有的這條“供應(yīng)鏈”與清晰的客戶需求始終共生于同一環(huán)境，這是其商業(yè)模式成功的關(guān)鍵。
不過，戴爾的做法并不適合所有的企業(yè)。沃爾瑪就采用了與戴爾不盡相同的供需策略。在這個星球上，沒有第二家企業(yè)能夠勝過世界上最大的零售商——沃爾瑪，它通過管理更多的SKU（stock keeping unit，控制庫存的最小可用單位）以獲取利潤。如今，沃爾瑪對SCM的理解與運作方法仍未得到業(yè)界與競爭者的肯定，但只要你在沃爾瑪?shù)呐渌椭行拇羯隙潭處讉€小時，就會覺得“不寒而栗”。