ERP的實施是一項龐大的工程，涉及企業(yè)的各個方面，專業(yè)跨度之大非一兩個部門可以承擔的。從組織難度上講：從調(diào)研、提需求到設計、運行，時間較長、動用的資源很大。而且，無論是對大多數(shù)實施ERP的企業(yè)管理者，還是開發(fā)設計ERP的國內(nèi)IT公司，上ERP都還是一件經(jīng)驗不多的新工作。因此，對于實施ERP的企業(yè)來說，ERP是柄雙刃劍，這項工作的實施，會給企業(yè)帶來巨大的潛在效益，但同時也意味難度和風險。

我們認為以下幾點在項目實施過程中是十分重要的。

1．＂一把手＂重視是項目順利實施的必要前提。

一個ERP項目是一個龐大的系統(tǒng)工程，它有賴于最高管理者的高度重視。這是因為以下幾個原因：首先，ERP需要調(diào)動企業(yè)人、財、物、信息等各方面大量的資源來支持；其次，它需要各部門、各專業(yè)之間高度緊密的配合、協(xié)同作戰(zhàn)才能完成；再者，實施過程中遇到的許多問題，處理和決定是否合理在今后一段時間內(nèi)都是一件難以更改的事情，必須慎之又慎。鑒于這些原因，企業(yè)的領導者必須對ERP實施有十分清楚的認識，沒有時間和精力寧可推遲。要么不搞，一旦決定上就必須親力親為，全力以赴把它做好。開一艘有問題的動力船未必就比開一艘風帆船強。

當然，這里說的＂一把手＂不單指企業(yè)的總經(jīng)理，也包括各部門的經(jīng)理。只有他們真正重視，這件事才能有可能辦好。幸運的是，華夏新達公司在項目的初始就提醒用戶充分注意到這一點，而裕華的項目由總經(jīng)理親自掛帥，使得項目在實施過程中得到很好的協(xié)調(diào)和支持。

2．ERP與BPR的關系。

談到ERP人們經(jīng)常會聽到所謂＂IT黑洞＂，意即ERP如果實施不好反會束縛企業(yè)的管理運作，這話不假。但如果說造成＂黑洞＂的關鍵在于沒有進行企業(yè)的業(yè)務流程重組（BPR），我們認為卻要客觀地分析。

一個企業(yè)經(jīng)營管理活動可按企業(yè)的總目標分解為若干項大的業(yè)務工作，而這些工作又通過一系列流程來完成。ERP的目的就是利用計算機網(wǎng)絡和程序這一工具來幫助人們固化并高效地執(zhí)行這些流程，從而更快捷、低成本地實現(xiàn)企業(yè)的總目標。因此，要建立ERP，就必須對達成總目標所需的流程進行整理、優(yōu)化。

一個企業(yè)的業(yè)務流程是否重組，如何重組不能一概而論，要視乎企業(yè)的現(xiàn)有流程與企業(yè)的發(fā)展階段是否相適應而定，重組可能給企業(yè)帶來新的生機，也會給企業(yè)帶來振蕩。但是，無論如何，在實施ERP之前，對納入ERP的主要業(yè)務流程進行梳理、分析、優(yōu)化則是必不可少的。從這個意義上講，BPR叫做BPA（業(yè)務流程整理--Businis Process Arrangement）可能更加貼切一些。

3．目的明確，講求實效。