除了工作本身，員工對工作的附加價值也同樣看重，不同類型的員工需要是不同的，員工調查有助于我們了解員工的需求。工作的附加價值歸納起來一般包括硬件和軟件兩個方面：硬件如公司地址、周邊環境、辦公設施、辦公條件等。軟件如溝通方式、管理人員的管理方式、企業文化、公司氛圍、個人成長和發展等等。
高管人員是公司溝通方式、管理氛圍、企業文化建設的主要承擔者，公司的管理體系由他們構建，決策由他們制定，他們的一言一行左右著整個公司的氛圍。員工們找工作時常講的一句話是：大公司看文化、小公司看老板，什么樣的老板或文化決定了公司什么樣的氛圍，也決定了員工個人在公司的未來發展空間。
很多公司企業文化建設的盲區就在于忽視管理人員的作用，盲目地引進先進公司的文化、盲目地搞文宣活動。筆者到浙江一家制筆企業做咨詢，這家企業的文宣活動和板報宣傳有聲有色，多姿多彩，可是員工卻跟我們說：那些都是給你們這些外面來的人看的，公司里根本不是那么回事。
深圳一家高科技民營企業在推進企業文化建設的過程中，組織員工看光碟學海爾，總經理卻帶領一幫行政人員看世界杯，員工質問：是管理人員沒文化還是員工沒文化？誰最應該學習企業文化？管理人員的行為如果不能體現公司的核心價值觀，員工就感覺不到企業提倡的文化的存在。
那么，員工成長和發展的責任該由誰來承擔呢？很多公司說是人力資源部。人力資源部是應該承擔這一職責，但人力資源部只能做整體的規劃、進行一些通用技能的培訓，真正的開發責任，必須由直線管理人員承擔。
高管們負擔著公司整個經營管理團隊的建設任務，管理人員能力的開發必須要由高管們承擔。杰克@韋爾奇把通用電氣變成了一架靈活的“成長機器”。在通用電氣，管理者的首要責任就是發現并培養自己的接班人，“管理人員負擔著員工的人事責任，我們負責他們的成長、收獲和進步。我們運行著一個人力資源工廠”， “我們要做的事情是人事開發，而且要使用產品開發那樣的控制手段。被輔導者就是公司的‘產品’，公司的領導有義務去開發這些產品”。
人力資源管理的第二P:價格
很多人認為工作的價格是工資，對于員工本身而言如此，對于企業卻不是這樣，我們提供工作給員工，我們希望獲得什么？我們希望獲得的是企業的高績效，是經營目標的實現，那么從這個意義上講，企業的績效就是工作作為產品本身的價格，其實就是馬克思的剩余價值。
公司的績效目標（定價原則、價格）策略是什么樣的？實現的情況是怎樣的呢？這些都是高管必須考慮的問題。企業必須根據環境和發展需要制定戰略目標，績效目標就是戰略目標的具體化。為了確?？冃繕说膶崿F，我們要通過招聘和開發進行必要的人力資源儲備，通過目標分解和行動計劃把總體目標落實到每一個員工。通過績效管理對過程進行必要的監控，定期總結和評價（績效考核）、尋找績效改進的空間和策略、制定新的績效目標（價格）策略。這就是人力資源的績效管理循環。高管人員和人力資源部是公司績效管理的主要承擔者。
公司的績效目標是如何設定的呢？績效目標是公司中長期目標的具體化。根據戰略目標確定關鍵成果領域（KRAs），然后按部門和階段進行分解，確定部門和各級人員的具體目標和績效責任，形成績效目標體系。通過自上而下確定目標的方式，目標與戰略有清晰而直接的聯系，也確保企業中個人和團隊的行為與戰略保持高度的一致性?？冃繕说脑O定一般遵循SMART原則，要具體、可衡量、雙方認可、可實現并有時間限制。
“平衡計分卡”思想在績效目標的設定方面發揮了重要作用。傳統的財務指標只能衡量過去發生的事情，企業必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續發展的動力。因此，企業至少應從客戶、運營管理、學習與成長、財務四個維度審視自身業績。
“平衡計分卡”克服了財務評估方法的短期行為，有利于員工對組織目標及戰略的溝通和理解，有利于組織和員工的學習成長及核心能力的培養，使企業在短期經營目標和長期發展目標之間找到了平衡。
績效目標的設定和分解過程，確定了影響績效的關鍵指標KPI，并結合其他對績效有影響的因素形成了績效管理的指標評價體系。
人力資源管理的第三P:渠道
工作作為產品是如何交到員工手中的呢？
企業的所有工作分解細化到各個部門、各個崗位，工作是通過一級一級的管理單位逐步分解下去的，各部門的主管負責管理本部門的工作，需要人手承擔工作時，委托人力資源部進行招聘。因此人力資源管理的渠道是直線經理團隊，那么，渠道的建設就是按專業分工、分層分級的管理團隊建設。
渠道的級數代表管理的層次，渠道的覆蓋面積代表管理的幅度，渠道結構就是管理結構。渠道要適應大的環境，適當的幅度和層次確保管理的有效性，并確保渠道費用最低。層次多，幅度小，便于檢查及決策過程的平衡，但將更多的管理者卷入決策過程；層次少，幅度大，權力下放，給員工更大的自主權、更少的監督，但對管理人員的要求就越高。客戶焦點競爭及迅速決策要求組織具有更扁平的管理結構，扁平化的組織結構就是現代企業適應快速市場變化的組織渠道結構。
層次越少，信息傳遞越快，對渠道管理的要求就越高。因此要明確渠道成員的條件和責任（管理人員的勝任能力和承擔的管理責任），慎重選擇渠道成員。要為他們設定階段性目標，定期考核評估；要通過培訓開發、合理的退出機制提升管理人員的能力和素質；要通過內部人員流動使他們更好地匹配渠道需要，激勵他們使他們產生更高的績效，更好地發揮渠道價值。
內部渠道目標為對員工的服務產出水平。因此企業要關注員工需求，分析員工需要的服務產出水平。渠道發揮作用，公司的薪酬激勵政策才能得到有效落實，員工的需要才能得到有效的滿足，工作的積極性就能被調動起來，公司的經營目標就能有效落實，企業才有滿意的外部客戶，企業的績效產出才有切實的保障。
以對待渠道的方式看待企業的管理團隊，我們發現很多企業的管理團隊都沒有很好的勝任渠道工作。很多管理人員眼睛盯著渠道上級，根本不關心員工（客戶）的需求；很多管理人員還停留在業務明星或技術骨干的層次，而忽視團隊、忽視本身的管理工作；很多管理人員對信息的加工和處理能力還有待提高，他們不但沒有成為信息溝通的使者，反而成為信息溝通的瓶頸。筆者多年企業實踐和咨詢經驗得出的結論是：經營有問題的很多企業，原因都出在渠道--管理團隊身上。