如果選擇外包，服務提供商則承擔硬件、軟件和人工成本，銀行只需支付服務費用雙方可實現“雙贏”：一方面，銀行避開了高昂的IT基礎自建成本和人員成本，另一方面，服務提供商獲取定期收入。駱建功進一步指出：“國外銀行有4個特征，其中一個就是IT外包。調出顯示，美國前300家銀行實施IT外包的占68%。事實上，如果銀行的IT外包能夠管理全國所有銀行的處理中心，通過資源共享可以進一步攤薄銀行的成本，這給銀行帶來的好處是顯而易見的。”
在外包模式下，銀行能更有效地感受到商務智能的效益，不僅可以改進營銷效率，增加收入和邊際利潤，并且可以回避高得驚人的系統開發成本和員工成本，并低風險地享受迅速的方案部署。總之，將CRM外包給服務提供商，公司就能夠將精力集中在自己的核心能力和核心業務上。那么，銀行將CRM外包就會一勞永逸了嗎？對此駱建功表示：“對多數用戶而言，外包策略不同程度地存在著諸如缺乏個性化服務、存在安全信任與管理控制隱患等問題。因此，IT外包一定要有監管，要有流程，要保證服務品質。”
CRM的標準化
駱建功說：“IT是一個受標準限制的東西，不同行業差別很大。即使是相同的行業，如果技術員開發的標準不同也會產生差異。如果今天所有的銀行都采取同樣的標準，同樣的數據模型，所有的系統都在這個基礎上開發，那么整合就是固定的，未來隨著業務的發展、管理的發展、流程的改造、服務的加強而需要對IT進行變更和擴展時，就會變得非常容易。”
從銀行的客戶角度來說，具有不同特征的客戶所要求的服務、所適合的產品是不一樣，同樣他們給銀行的貢獻、所消耗的銀行資源也是不一樣的。所以，以客戶為中心的CRM應該對具有差異化特征的客戶群體進行劃分，實現客戶差異化，在差異化的基礎上實現標準化。
從銀行本身來說，標準化的CRM可以用最小的成本付出，對現有的資源進行整合，從而提高銀行的核心競爭力，應對激烈的市場競爭。從這個意義上講，建立一套標準化的CRM不僅是銀行業如何面對挑戰的需要，更是激烈的市場競爭對銀行提出的要求。