150個國家設有867個辦事處，員工15萬，營業(yè)收入160億美元，這些數(shù)字背后的公司是誰？是普華永道。在去年年底的Oracle“想客戶所想”客戶關系管理研討會上，普華永道曾作為Oracle全球合作伙伴就CRM做了全面的闡述，從銷售、營銷到服務有著一整套解決方案。2001年4月，作者在上海對普華永道的首席顧問張蔚蕓就CRM實施的問題進行了訪談。
一、變化中的CRM商務環(huán)境
現(xiàn)在的市場是一個以客戶需求為導向的市場，客戶掌握著購買產品和服務的權利。客戶與企業(yè)接觸的渠道除了傳統(tǒng)的面對面以外，已經越來越多地透過互聯(lián)網、電子郵件、個人掌上電腦以及無線通訊等等手段進行接觸。這是擺在所有企業(yè)面前的現(xiàn)實。隨著WTO的加入，對中國企業(yè)來講，除了來自國內的競爭以外，還有更多來自全球企業(yè)的競爭。企業(yè)要想在競爭中脫穎而出，必須關注市場經濟的突變，不斷優(yōu)化客戶關系，銷售更多的產品，實現(xiàn)利潤的最大化。這就要求企業(yè)不斷的關心潛在客戶，關心能夠給企業(yè)帶來贏利的客戶，關心有價值貢獻的客戶，而不僅僅是關心每一個客戶。
新的市場競爭使得營銷要從傳統(tǒng)的針對群體而逐步轉向個體，從而實現(xiàn)一對一的營銷。同時還要在銷售過程中為客戶提供服務和咨詢，為客戶增添新的價值。以銷售寵物食品為例，除了提供食品外，還可提供寵物的玩具，寵物的健康福利以及提供寵物的培訓活動。服務的趨勢是將客戶分成若干等級，主要服務于有增值潛力的客戶，通過服務保持現(xiàn)有客戶，提高客戶的價值貢獻度。
二、重在提升企業(yè)的CRM能力
不同的研究機構以及廠商對CRM都有著各自的見解。普華永道關于CRM的定義體現(xiàn)在如下三個方面：
1、整個企業(yè)的策略、流程、組織和技術結構都是圍繞客戶與最終消費者設計和管理的。
2、積極主動地通過各種各樣與客戶的接觸點，收集有關客戶的知識，逐步建立客戶的知識積累，最終實現(xiàn)企業(yè)收入的增長與效率的提高。
3、除了分析客戶的知識以外，還必須有更為深入的行動，為客戶提供個性化與專業(yè)化的服務。
是不是什么樣的企業(yè)都適合CRM？企業(yè)應該在一種什么樣的基礎之上實施CRM呢？這確實是許多企業(yè)非常關心的問題。有的企業(yè)認為，自己內部什么都是最好的，所以實施CRM最有條件。也有的企業(yè)認為目前IT系統(tǒng)都沒有全部實施，CRM根本不是今天應該關心的事情。問題的回答是：CRM首先是一個管理理念，CRM并不是一個技術問題。技術是實現(xiàn)CRM理念的一種手段。將CRM的理念貫穿到企業(yè)的流程中，貫穿到企業(yè)從上至下所有員工的思想中，貫穿到與外部合作伙伴的合作歷程中，并且能夠落實到每個崗位，每個環(huán)節(jié)的具體工作中，這是尤為重要的事情。離開CRM管理理念在企業(yè)中的深入貫徹和具體落實，再好的技術，再好的硬件環(huán)境都是難以奏效的。
綜合全球實施CRM的經驗可以清楚地看到，企業(yè)實施CRM成敗的原因主要在于企業(yè)文化的變革上面。需要實施CRM的企業(yè)，其首要的問題決不是去購買軟件，而是在有豐富經驗的咨詢公司的幫助下對企業(yè)目前的CRM能力進行評估，然后進行相應的轉化和變革。評估可以讓企業(yè)清楚地知道自己的問題所在，哪些問題是通過技術可以解決的，哪些問題是需要轉換觀念才能解決的，那些問題是需要進行戰(zhàn)略調整才能夠解決的。只有這些看似“軟”的問題解決了，后面上CRM系統(tǒng)才會速度快，才會有效果，才能盡快取得投資回報。
關于企業(yè)CRM能力的評估，普華永道是用這樣六個指標來衡量的：
1、是不是把客戶的信息作為戰(zhàn)略性的資產來管理？
2、是否評估客戶持續(xù)的價值？
3、如何滿足和定義客戶的期望？
4、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是否與客戶的價值相匹配？
5、是否進行了跨部門或跨分支機構的集成？6、是否主動地管理客戶體驗？
不是說到，也不是想到，而是真正做到經得起六個指標考核的企業(yè)在現(xiàn)實中是少之又少。而這些要求又恰恰是企業(yè)實施CRM系統(tǒng)的基礎。忽略這些基礎的工作，想當然地去實施CRM系統(tǒng)無疑是拔苗助長。實踐證明，提升企業(yè)CRM能力是一個不可逾越的過程，同時也是一個長期的過程。一勞永逸和一蹴而就的思想是錯誤的，但是抱有這種思想企業(yè)卻很多。